文档介绍：项目经理案头手册培训资料学****笔记(一) 项目的概念:项目是一次性多任务的工作,具有明确规定的开始和结束日期、特定的工作范围、预算和要达到的特定性能水平。质量专家朱兰对项目的定义:一个项目就是一个计划要解决的问题。该定义使我们认识到,项目管理是在大的规模上对问题的处理。项目干系人:在项目中有既定利益的任何人员,包括客户、供应商、贡献者、项目投资方、经理以及在项目涉及公共设施时的当地居民。客户:是项目交付成果的使用者。项目发起人:是实际命令执行绪昂木的人。项目经理:对保证按时、按照预算、按照工作范围以及按所要求的性能水平完成项目全面负责的人。项目管理:对那些为达到项目目标必须执行的活动进行计划、进度和控制。项目工作必须在下列情况下完成: P-达到预期的绩效。 C-在成本和预算约束范围内。 T-按时。 S-符合指定的工作范围大小。 C=f(P ,T,S) 成本是绩效、时间和范围的函数。 C=2P+3T+4S 项目成本的组成:人力、重要设备、和物资或材料。布鲁克法则:向一个已经滞后的项目增加人员,可能会使项目更加滞后。如果你总是按照一贯采用的方法去做,你总是会得到一贯得到的结果。项目的生命周期通常由 4—— 6个阶段组成。各个阶段分别是概念、定义、设计、开发或施工、应用和后评估。对于 4阶段模型,各阶段包括概念、计划、执行和结束。项目的生命周期中有两个陷阱:一个是概念被作为该项目的定义。第一个是在后评估阶段不注意总结优缺点。不知道历史的人注定会再犯同样的错误。人员体系被放在金字塔的底部,因为它形成了其它每件事情的基础。项目经理必须处理所有的人员问题:沟通、团队建设、冲突管理与解决、激励和肮脏的政治问题。人际交往技能:劝说、影响、协商、甚至乞求。项目管理是一种专业性地分析一项工作的方法,任何项目,无论其内容、大小和复杂性,都应遵循这种分析过程。考虑一个研究开发项目,可作为两个项目处理:第一个研究项目,有独立的目标、可交付成果、项目团队等等;第二个是开发项目,有不同的目标、可交付成果,甚至可能有不同的管对。在我的理解中,项目需求分析阶段就是第一个阶段,它的任务是定义问题。项目管理步骤 1:确定概念。概念是粗略的,因此下一步应该是制定问题,确定问题。步骤 2:制定问题、前景和使命说明。制定问题的方式决定了解决方案的可能性。因此不同的需求会有不同的设计,需求是不完善的,则设计必定也是失败的。这一事实说明:在做任何计划之前正确定义问题变得特别重要。步骤 3:生成项目被选战略。如谚语所说:惩罚猫的方法不止一种。对许多项目可采用不只一种土建以达到所要求的结果。在技术性项目中,应用成熟技术可以降低风险,应用尖端技术会使风险增加,但可以得到竞争优势。步骤 4:选择并评估战略。一个战略必须通过下面的四个测试,才能被认为是适合的: 步骤 4A: 绩效、费用、时间和范围的要求能满足吗? 步骤 4B: 识别的风险可接受吗?通过这种方式,风险不只是得到了识别,而且得到了管理。步骤 4C: 结果可以接受吗?当采取行动解决一个问题时,附带的效果就可能出现,这是所采取行动的非意想结果。步骤 4D: 战略通过立场分析了吗? 立场分析图中一边是有助于项目实施力量,另一边是可能妨碍或阻碍实施的力量。针对立场分析,确定的各种力量,可以用三种方法处理,它们是: (1)加强积极力量,使之一定大于消极力量