文档介绍：不专业的人力资源管理现在可能还不是人力资源部门成为 CEO 战略伙伴的时候, 只有制定合理的绩效和薪酬体系并有效执行, 才能摆脱“无过便是功”的恶评。在 2003 年 11月《财富》杂志中文版评出的 10家“卓越雇主——中国最适宜工作的公司”中, 有两家公司的人力资源主管是从前台秘书提拔起来的。不要吃惊, 有统计说, 中国本土企业的人力资源从业者 90% 以上都是类似出身。一旦企业需要其出谋划策的时候, 这些看起来不很专业的人力资源管理者们,该“拿什么献给你? ”注册人力资源管理师(CHRP) 认证中心负责人高唯均认为, 中国本土的人力资源管理者对专业知识的渴求和学习的积极性令人吃惊,这从各类“人力资源论坛”场场火爆中可窥一斑。在人力资源如何从二线配角成为 CEO 的业务伙伴这样的热闹问题的背后, 高发现, 那些不太专业的人力资源管理者在配合企业战略时, 由于设计和执行的不合理, 尤其在绩效和薪酬这两个重要的业务体系内出现大量漏洞, 不但不能帮助公司化解矛盾, 反而造成负面影响。有位浙江老板曾暗地里对高唯均抱怨: 没设人力资源部门的时候, 我觉得还太平无事; 后来为赶时髦专门找了人来做, 反而弄得企业内外日夜不宁。“如果他能不给我找事,我就养着这个部门也行啊! ”管理固然需要经验, 但有“鹰眼总裁”之称的日产公司 CEO 卡洛斯· 戈恩说,“在实际操作中, 每一个重要决策的做出, 都必须有一定的标准做依据, 无论这些标准是直觉、信仰、价值观念还是简单的本能反应。”但是半路出家的 HR 们仅有直觉、信仰、价值观念或本能反应,并不能避免犯错误。奖励:从手段变成目的姚燕洪是创值管理咨询公司的总经理, 一家制造业企业的人力资源经理曾对他大倒苦水:“我们还不是为了配合公司控制总预算吗? 我们对绩效好的员工, 用升迁机会代替奖金和加薪。可不知为何不仅此路不通,问题还越来越多呢? ”当初, 为了做到公平严格, 这家公司还专门成立了一个“升迁审查小组”来把关, 小组成员从各部门抽调。孰料这只把关的“手”越来越受到干涉: 小组成员总是站在自己部门的角度, 希望自己部门的员工能升上去,结果强势部门的人升迁机会大大超过“清水部门”。资历相同但没升上去的人不乐意了, 大搞公司政治, 部门之间本位主义变得很严重, 团队精神和客户服务工作也受到很大影响。领导只好放低门槛, 多多创造升迁机会。几年下来, 原本注重实干的公司氛围大变,员工一谈到工作表现,就离不开“升官”二字。不到 1000 人的企业规模,有多少职位让员工们升迁呢?整个公司看似一团和气, 却随时可能点燃“导火线”。曾经为很多企业做过咨询的姚燕洪分析, 导致这家企业绩效体系几近崩溃的深层原因在于: 1. 员工“表现良好”有很大的偶然性, 除个人努力外, 还与天时地利等偶然因素相关。碰到好“年头”, 偶然因素也有助于个人表现。人力资源经理则过于简单地考虑“表现好”的因素。为了兑现制度, 公司只好提拔一批人; 一旦升上去, 没有功劳也有苦劳, 很难再降下来,表现好与不好的薪酬差距已经不大了。 2. 人力资源制度只解决了眼前的问题,忽视了制度的延续性。给表现好的员工升迁机会以解决他们的工作安全感,早已成为“老皇历”了, 因人设岗反而会造成企业身躯臃肿。这种方法使人变得急功近利,员工把升职看作进入公司后的一个重要目标。对于员工