文档介绍：深化后勤社会化服务工作汇报
深化后勤社会化服务增强医院发展活力
我院是A西规模最大的一家三级综合性医院，近年来适应现代医院发展的需求，医院对后勤管理模式进行了改革与创新，通过深化后勤社会化服务，提高了综合服务能力，促进了医院持续稳定快速发展。我们的主要做法和体会有以下几个方面。
一、结合实际，深化后勤服务社会化改革
后勤服务社会化涉及到后勤服务供应体制和后勤组织体制及管理体制。我们认为，它的改革应为两方面，一是体制创新。通过改革后勤服务，建立适应社会主义市场经济体制要求的，政事分开、统筹兼顾、社会协作、管理科学的后勤管理体制，形成充分利用后勤资源、增强后勤保障能力的现代后勤医院管理制度。二是完成后勤服务组织的主体化。按照第三产业的特点，将医院后勤科室逐步成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的法人实体和市场主体。两个方面的改革中，体制创新是基础，必须改革体制，实现后勤服务的产业化竞争。后勤服务组织主体化是关键，必须对外培育市场，对内搞好机制, 形成内外竞争的局面。在这种认识的基础上，我们的主要做法是：
一是做好思想动员，转变思想观念。
实行医院后勤服务社会化变革，首先涉及到的是人员的去向、人事关系、所有制关系的转变问题；其次是计划经济条件下平均主义的福利待遇。改革必然会触及到每个职工的切身利益，这是后勤社会化改革中的难点。职工中存在着不理解，思想上有压力，个别人还存有抵触情绪。为此，我们进行了广泛的思想动员，院领导多次在不同层次的会议上，宣传国家的改革政策和后勤社会化改革的重大意义，分管院长和各后勤科长深入到各后勤班组开展扎实有效的思想工作，统一了思想认识，为后勤改革奠定了基础。
二是摸清底子，制定方案。
医院后勤服务功能小而全，各科室、各班组差异较大。为了切实搞好这项工作，我院专门抽出精干人员，深入到各班组进行认真细致的调查研究。对各班组的现有固定资产进行了彻底清查；对各班组前二年的收支情况进行了审计；结合前二年的收支情况，测算出各个班组的固定成本，人员成本和流动成本；同时分析面向社会服务的市场前景，预测其效益。在以上基础上医院制定了后勤社会化改革实施意见，出台了明确的管理办法。
三是明确关系，选准突破口。
医院后勤服务不同于其它行业，有其特殊性。医院面对的是需要治疗帮助的病人和心情焦急的家属。医院的后勤服务是一个系统工程，直接影响到医院工作的质量。我们首先理顺了关系，把医院与后勤部门的关系，从领导与被领导的计划管理体制转变为甲方与乙方的
关系，以合同形式确定经济关系。其次是选准突破口。我们经过反复论证，决定把难度最大的医疗设备维修组作为改革的突破口。在院长的直接领导下，经过“一班人”十几天的认真测算，调查论证，制定了切实可行的改革方案，并在全院中层干部以上会议上宣布实施。攻破了难关，其他班组的改革就容易推进了，随后我们对印刷厂、缝纫组、洗衣房、电梯、空调维修班、幼儿园、打字室、电工班等所有后勤班组进行了改革。
四是创造条件，鼓励支持。
首先是鼓励后勤科室、班组开展技术竞争，注重培养技术人员。在内部分配原则上纳入技术、级别和风险要素，鼓励有一技之长的专业人员承揽医院工程、安装、设计、制作和大设备的维修。其次是医院为后勤科室提供市场机会。一