文档介绍：企业的留人之道“企业以人为本”, 人才的重要性无需赘述, 企业在不断招聘引进新人的同时, 却不可避免的面临着人才流失的头痛问题。据分析, 一个员工离职以后,企业从找新人到顺利上手---- 不仅包括招聘的费用, 还包括因为老员工离开公司而失去的关系, 新员工在学习阶段的低效率, 以及培训费用和同事指导他们所花费的时间------ 新旧交替的成本可以高达离职员工薪水的 — 倍, 核心人才的替换成本则更大。此外, 企业还要承担因核心人才流失可能给企业带来的技术泄密等项损失。正因为如此, 留住优秀人才的用人之道就成为有作为的企业、有远见的企业家以及人力资源管理者孜孜以求的管理密笈, 本文拟就针对这一管理上的难点谈一谈自己的一孔之见, 以期起到抛砖引玉的效果,引起大家的对着一显性问题共鸣。一、留人的源头留住人才的前提是招聘“合适”的员工。我认为招聘的关键是“在合适的时间将合适的人放在合适的位子上”, 如果应聘者的条件低于空缺岗位需求, 无疑他是不合适的; 但如果应聘者的资历才能高于岗位需求, 很容易使面试者感觉良好, 认为我招的人既然已超过了你的要人标准肯定会发挥出超常的能量,殊不知这时就埋下了隐患, 成为员工离职的可能。所以, 招聘到合适的人就成为留住员工的第一步。很多公司的经验也表明, 你雇佣什么样的人对你能否留住人有着重大的关系。匆匆忙忙地抓一个掌握公司所需技术的人来, 而他六个月不到就已经离职的做法是不可取的。美行政执行官米尔纳( Milner ) 发现最好是花一些时间去确定一个应聘者是否可能留下来。“改变我们的招聘政策是关键。”当米尔纳说起公司在留住 IT 人才方面取得的巨大成就时说, “从前,我们没有做出好的雇佣决定。”过去, 家庭存储公司在雇佣人才的时候, 并不强调他们要长时间地呆在同一公司的意愿如何,或者能否适应公司文化,结果导致团队精神和团结的紧张。现在家庭存储公司做许多面试和测验来甄选求职者。“我们不希望雇佣那些老想跳槽的人, 即使他是很有才华的人才”,米尔纳说。二、对人才实施创新性管理 1 、事业留人应该说在所有的留人之道中我认为这是最核心的一招, 也是最难以实现的一招。近几年一些公司老总认为: 好的企业应该是既出好产品又出好人才。留住人才的关键: 是给人才一个可以施展才能的舞台, 其次才是利益驱动。而能给人才巨大的发展空间的企业肯定自身的发展势头良好,这样的企业不仅能留住人才,更能吸引人才。(1 )企业发展留人突出表现是企业制定有明确的发展战略目标并使员工切身感受到他们的工作与实现企业的发展目标息息相关,他们的工作很有意义。内蒙古鄂尔多斯羊绒集团就是通过制定正确的定业发展战略而激励全体员工努力工作、不停顿地推进企业改革的。公司每年都有一项重要的改革出台。这使不少员工感到企业的发展前景乐观,很有奔头,因此不轻易跳槽。(2 )让员工做有意义的参与对企业存亡负有责任的员工并不会自发产生对企业的认同, 除非他们真正认识到自己的日常活动是如何与公司业绩挂钩的。事实上, 提高员工满意度的一个关键在于让其做有意义的参与。但在许多公司中, 员工参与方案普遍存在的问题是华而不实, 缺乏真正使团队成员参与到决策活动中去的机制, 也很少或根本不考虑对员工观念随后所产生的影响。因此, 员工参与方案成功的关键在于“有意义”三个字。(3 )让员工做老板同传统企业相比, IT 企业的一个突出的特点是员工队伍年轻, 知识层次高。这决定了他们创造欲望高,喜欢挑战权威和传统,而且创造能力也强。因此, 他们最崇拜的是“做自己的老板”, 而这也正是很多员工辞职的原因。适应这一点, “给他们做自己老板的机会”就成为 IT 企业网住人才的十分关键的一招。实现这一点的有效方式是团队工作。在团队工作的方式下,七、八个人围绕一个工作目标组成一个工作团队(最大的工作团队一般也不超过二、三十人)。这个团队拥有广泛的权力, 他们可以计划自己的工作, 自己制定工作分配方案,自己选择新的成员,自己制定预算,自己购买原村料等。也正是因为他们有着广泛的自主权利,因而也就有着更大的责任心, 更大的成就感, 更小的离职意愿。允许他们参与公司业务的决策使他们感到自己是组织的有价值的一部分------ 事实也正是如此。”(5)“特殊任务”留人美国哈尼根公司为了留住能干的员工,实施员工结构图模式,搞满意坐标: 一条轴线反应管理人员对工作的满意程度, 另一条轴线反映他们对公司满意的程度、离开公司的可能性。两个轴的坐标到了交叉点后, 公司就要采取刺激措施, 帮助员工渡过跳槽的危险期。为此, 对一些有晋升希望的员工, 在一时没有职位空缺的情况下, 让员工担任需要几个月才能完成的特殊任务。公司总裁坦言: 因为员工在一项引人瞩目的工作中突然离去会感到内疚; 这