文档介绍：二零一二年九月一日 X总:您好! 今天, 当我不得不怀着复杂的心情提笔时, 心中充满了感慨和遗憾。今天算来是我上任店助一个月的样子, 其间的酸甜苦辣, 一言难尽。尽管这一个月取得了我们酒店开业以来最好的业绩, 但我还是决意离开,这种结局带给我更多的是沉重和反思。一、反思走入酒店的决策 1. 是因为原因接受了任命,而非因为目的当初经过跟您协商,您也找过我和王经理谈过, 在各方面同意后, 才让我做店助,我很感动; 也看您变革决心之大,把权力完全下放, 可以大胆放手地去干; 还有一点是我的私心——从国外留学回来一直不是很稳定, 天津人其实是有安逸的情结, 而我们酒店正是我想踏实做的,种种复杂的原因让我接受了这份低薪任命。问题恰恰出在这里: 是因为原因接受了任命, 而非因为目的——我迈出的第一步就错了; 而作为您,在各项条件尚未完备,尤其在您没有足够思想准备的情况下,就匆忙提升了一个店助。 2. 企业发展之初, 老板的主要管理方式是靠人治。今天看来, 我们双方的定位就没有从根本上取得一致。二、反思战略思路的配合一个企业的战略要统领全局, 是企业发展之大纲。战略是基于企业使命的基础上, 充分分析优势、劣势、机会、威胁等综合因素并配备必要资源的结果。企业不同的发展阶段需要配合不同的战略。 1. 今天成功的经验,有可能是明天失败的根源先看一下我们酒店的几个主要运营管理指标: 了解酒店战略规划的员工占比: %; 认同酒店而留下的占比: %; 员工公平满意度: 3%; 越级指挥普遍性: %; 文件执行率: % 。酒店营业指标的原因全在这里: 运营指标是结果, 调查的数据是原因。我想,您应该对诊断报告是认同的,我们也不止一次沟通过, 两个部门到了这种状况已经说明酒店发展遇到了瓶颈。长痛不如短痛, 趁现在酒店效益还好, 市场还给我们喘息的机会, 应尽快把工作重心放到规范基础管理上, 否则受技术、人员素质、管理水平、执行力等诸多因素的制约, 在质量无法彻底保障的情况下, 我们营业越多风险越大,等到我们的品牌信誉、管理格局出了最终问题再去补救, 就为时太晚! 我们酒店的发展, 得力于老板您敏锐的市场洞察力和广泛的社会资源,我们是在行业竞争力极其弱小的情况下,借火爆的行业形势, 靠中低端产品和价格优势迅速膨胀起来的, 我们赖以成功的增长模式就是复制规模。尽管您嘴上承认规范管理为第一要务, 但内心似乎更偏好规模效益, 做得更大, 然后更强。但是, 做大还是做强, 要看酒店发展的阶段, 不是凭感觉或拍脑袋出来的。今天成功的经验, 有可能是明天失败的根源。 2. 老板的格局决定一个企业的战略, 有什么样的战略就会有什么样的企业我一直在竞争比较激烈的酒店行业做, 深刻理解残酷的市场竞争意味着什么。想必您也同样的了解。今天我们企业所在行业的竞争形势已经进入激烈竞争阶段,但我们的思维还未从根本上转变。也许我们思路相悖的原因在于, 在老板您的眼里, 企业从无到有, 是自己一点一滴心血的结晶, 您对待酒店更像是对待自己的孩子, 尤其随着规模的发展, 对企业命运的担忧可谓如履薄冰, 容不得半点闪失, 导致在战略决策的风险评估和选择上, 倾向于经验避免失败。但我一直在想,当行业形势迅速逆转后,我们怎么办? 我们的核心竞争力在哪? 靠技术? 管理? 市场资源? 还是价值链?