文档介绍：酒店( 宾馆)PA 部“查、摆、建”活动小结本人**, ** 俱乐部总经理兼*** 大酒店总经理,在 PETER 董事长及达声总部的领导下,率领两酒店全体员工完成总公司制定的各项经营、管理指标, 共同提高酒店的服务质量、管理水平和经济效益。现就 2006 年度的工作汇报一、确立酒店的经营计划发展规划及经营方针,制定酒店的经营管理目标,并指挥实施。格兰德假日俱乐部自开业以来,受诸方面因素影响,经营情况不容乐观,制定 2006 年度发展规划及经营方针即是围绕着改善经营状况进行的, 2006 年基本确定俱乐部以中餐、西餐、客房三大营业点为重点, 辅以会所、泳池等配套设施, 加强营销, 细化服务, 提高出品, 从而提高酒店整体盈利能力为酒店基本经营方针。 2006 年度俱乐部原计划收入为 元, 实际收入为 元, 完成率为 。剔除中餐收入影响, 俱乐部计划收入为 , 实际收入为 , 完成率为 。其中西餐计划收入为 40xxxx 元,实际收入为 元,完成率为 ,客房计划收入为 1 18xxxx 元,实际完成 114xxxx 元,完成率为 。为推动住房,带动消费,俱乐部在经营方面主要采取以下措施保证经营持续增长: 1 、对住房客人增设了免费的游泳项目,对商务客房推出了每月住房累计满五间赠送泳票一张的优惠活动,以此激励商务公司的订房并对新开业的游泳池起宣传推广作用。 2 、针对 6 月下旬的住房预售低,实行对散客和商务住房赠送早餐,对旅行社调低周末价来吸引住客。 3 、把西餐厅定位成华强北至高观景的中高档西餐厅,细化服务,加强出品。抓住五一黄金周契机,自 5月1 日起,对西餐厅再一次调价,将自助餐午餐价格上调至 5xxxx/ 位,同时新推出下午茶项目。 4 、俱乐部经营未达目标,主要原因为中餐收入与计划相距过远。下半年中餐情形极不容乐观, 在达声股份公司决策下,于 9月 11 日宣布停业。意味着俱乐部摆脱中餐束缚,轻装上阵,扭亏目标指日可待。 5 、指导制定策划中西方节日活动,实现创收高峰。二、主持制定和完善酒店各项规章制度, 建立健全内部组织系统, 协调各部门关系, 建立内部合理而有效的运行机制。为使酒店的日常运作逐步纳入到工作有计划、有指导、有跟踪、有总结的管理系统中去, 有效地将计划性工作和应急性工作密切结合起来, 建立明确的工作目标, 要求各部门建立计划性的工作制度, 通过每月总结、计划,对各项工作有计划、有落实,按计划步骤予以实施。建立每月工作汇报制度, 通过对工作的完成情况,对各部门负责人予以考评。酒店成立之初, 各项制度未健全完善, 制度的完善及各项工作程序的确立需在长期大量的实践中方能逐步完成。因此, 制度的建立也是一项长期复杂的工作。现该部分工作已基本完成, 俱乐部各项岗位程序及流程已制定。酒店管理的规范化、制度化建设是酒店发展的基础, 酒店管理层自 200 6 年年初开始,即对酒店整体规范与标准作明确规定,相继出台了相关程序化、规范化管理文件。在目标考核方面,一方面按照已出台的考核实施办法进行考核,另一方面每月每季度召开上月/ 季度工作总结会, 针对制定的工作计划, 总