文档介绍：《管理沟通》案例
案例一：经理与下属
一、案例涉及人员
主管：财务部陈经理
下属：财务部员工小马和销售部员工小李
二、案例情景
财务部陈经理结算了一下上个月部门的招待费，发现有一千多块没有用
完。按照惯例他会用这笔钱请手下员工吃一顿，于是他走到休息室叫员工小
马，通知其它人晚上吃饭。快到休息室时，陈经理听到休息室里有人在交谈，
他从门缝看过去，原来是小马和销售部员工小李两人在里面。
“呃”小李对小马说，“你们部陈经理对你们很关心嘛，我看见他经常用
招待费请你们吃饭。”“得了吧”小马不屑的说到，“他就这么点本事来笼络
人心，遇到我们真正需要他关心、帮助的事情，他没一件办成的。你拿上次公
司办培训班的事来说吧，谁都知道如果能上这个培训班，工作能力会得到很大
提高，升职的机会也会大大增加。我们部几个人都很想去，但陈经理却一点都
没察觉到，也没积极为我们争取，结果让别的部门抢了先。我真的怀疑他有没
有真正关心过我们。”“别不高兴了，”小李说，“走，吃饭去吧。”
陈经理只好满腹委屈地躲进自己的办公室。
三、案例分析
1．错误在谁身上？
陈经理作为中层经理，手中掌握的资源有限，不可能经常给员工加薪和升
职，利用手中现有的一点权力进行“小恩小惠”。这样来博得下属的好感，融
洽人际关系，为工作增添“润滑剂”，所以陈经理如果从工作角度出发，对下
属实行“小恩小惠”是正常的，没有任何“小恩小惠”才反常。但是在这个案
例中陈科长的“小恩小惠”得到了下属的抱怨，为什么呢？是因为他使用的方
式不对，员工最重要和最基本的需求没有得到满足，培训的机会没有争取到，
所以对员工来说，“小恩小惠”就变了滋味，没有了效果，所谓的双因素理论
说的就是这个道理。在保健因素没有到位之前，激励要素是没有用处的。这是
错误一。
公司的招待费用省下来，按道理是要上缴回公司的，陈经理没有权力用来
请员工吃饭的，更何况他是财务部经理，掌管公司的财政大权，把招待费节省
下来请员工吃饭，以后怎么“克扣”其它部门的费用？消息传出去，部门的威
信就会降低。这是错误二。
以后陈经理主持会议时说：“我们公司最近的开支比较大，公司的利润已
经很低了，竞争也很激烈，按照目前的降价速度，我估计三个月以后我们将没
有利润。所以我建议销售部要努力控制销售费用，尤其是广告费和招待费。”
话是说得冠冕堂皇，但如果销售部的经理不给面子就惨了，他可以这样反
驳：“是呀，我们也在一直考虑控制费用的问题，但市场竞争这么激烈，我担
心万一广告费降低，我们会面临更严重的生存危机，等到客户和消费者把我们
忘记了，就是花目前三倍的费用恐怕也无可挽回了。至于我们的招待费嘛，客
户来公司参观，我们总不能不招待，更不能太寒酸，也要体现我们公司的实力
和形象。当然了陈经理提到的控制费用的观点很好，未雨绸缪，我建议还是从
我们内部开始，内部部门并不直接和客户打交道，不必要的费用要尽量压缩。
我听说有些部门，节省下一些招待费，不是上缴，而是作为部门内部的吃喝
费，这个风气可不好，所以我建议从这个上面做文章，可能更恰当。”
销售部经理是怎么知道陈经理的把柄的？当然是小李告诉的喽。老板要是
仔细追查的话，陈经理死定了！通报批评是免不了的，否则没办法摆平销售部
经理。陈经理就认倒霉吧，谁让自己的把柄被别人抓住呢？
那这个事就不可以做吗？实际工作中很多人在做，而且做得很好，老板也
是默许的。一般来说开明的老板会认为，只要是在预算内的钱，你能节省下
来，就是你的本事。再说招待费的数目也不是很大，你没有装到自己的口袋
中，没用发票来冲账，也没有和自己的朋友吃饭，而是用来招待同事，主观上
还是为了工作，可见你的心里还是有公司的。所以一般来说老板不会管，而是
默许，但这个事是可以做，不可以说，更不能让别的部门的人知道。其实其它
经理也都怎么做，心照不宣也就可以了，没有人主动把这个当事儿。。
小马作为基层员工也太不给自己上司面子了，怎么可以当着“外人”，随
便议论自己领导的不是呢？尤其是“死对头”销售部的人？这就把自己部门的
形象降低了，别人会想：“你在这个烂经理手下工作，可见也不是什么好
鸟。”小马也没任何好处，只是嘴皮子上快活了。对于培训机会，我认为不是
因为陈经理没有为小马争取，而是因为小马自己没有争取，经理每天的工作很
多，你不强调培训机会的重要性，而是等待他做出争取的动作，他哪里有时间
考虑这个问题？对小马是大问