文档介绍：第三章 绩效管理
初浩楠
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绩效管理思想的演变
案例：美林公司的转变
美林公司是在世界上名列前茅的财务管理和咨询公司之一，它在全球的36个国家都设有办事机构，所管理的私人客户资产接近11000亿美元。作为一家投资银行，他不仅是一个在全球具有领导地位的债券和股票证券承销商，而且是一家向全球的公司、政府、机构 以及个人提供服务的战略咨询顾问。近来，美林公司开始由每年对员工进行一 次绩效评价，转变为注重绩效管理的一个重要原则:加强管理者与员工之间的 对话和沟通，交换反馈意见，并且在必要时对员工给予指导。在每年的1月， 员工要和自己的上级管理者共同制定自己的工作目标。到了每年的年中，上级需要评估员工在实现目标的道路上取得了哪些进步以及个人开发计划的执行情况如何。
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最后，到了每年的年底，员工会获得来自几个不同方面的反馈，上级会对员工的目标实现情况进行评价，同时指出有哪些地方还需要进一步改进。在这一过程中，公司还对管理者进行如何制定目标以及如何进行绩效审查等方面的全面培训。此外，公司的各级管理人员还可以登录到一个专门的绩效管理网页，他们可以在这里获得关于绩效管理体系各个方面情况的信息。美林公司最近实施的这种新的绩效管理体系与旧的绩效评价体系有着很大的不同，它为这 套绩效管理体系制定的目标是"它指出了公司对员工的期望，说明了公司将 如何帮助员工取得个人的发展，表明了公司将如何对员工进行评价并根据这种 评价给予相应的薪酬。
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变革背景
●市场竞争激烈
●改善组织绩效的途径——组织变革（组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化等）
●员工行为改变
20世界70年代后期提出“绩效管理”概念，后确立地位
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对绩效管理认识的三种观点：
●绩效管理是管理组织绩效的系统
核心：决定企业战略以及通过组织结构、技术事业系统和程序等来加以实施。
更像战略，员工不是主要对象
●绩效管理是管理员工绩效的系统：将绩效管理看做组织对一个人关于其工作成绩以及他的发展潜力的评估和惩罚。
●绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系统：将绩效管理看做管理组织和雇员极小的综合体系。
△强调组织对员工干预
△挖掘员工的潜力，将员工目标与组织战略结合提高组织绩效
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什么是绩效管理
案例：萨利的考核
萨利是一家大型医药公司的销售经理。本财政年度在一周后就要结束 了。此时，她已经快要被年终的一系列工作压垮了，她不仅要审查公司准 备批给她的下一年度预算，接听客户来电，而且要管理一个由10人组成 的销售团队。这是一段非常忙碌的日子，可能也是一年当中最忙的时候了。然而，就在这个时候，萨利接到了人力资源部打来的电话：“萨利， 我们还没有收到你对10位下属的绩效审查报告，这项工作在本财政年度结束时必须完成。”萨利心中暗想：“噢，这些绩效审查报告呀……真是浪费我的时间!”在萨利看来，填写那些看上去没有意义的表格真是没有任何价值。萨利根本没有办法去监督下属的实际工作，这是因为他们把大部分时间都用在了拜访客户上。她对下属绩效的了解主要建立在销售额的基础上，而他们实际完成的销售额又更多地取决于公司提供给他们的产品以及为他们划定的销售区域，而不是每一位销售人员自身付出的努力以及工作的积极性。
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同时，这些销售人员的报酬与萨利给他们的绩效评价等级并没有任何关系。萨利所在的这家企业目前正处于业绩不佳时期，而且，员工的薪资水平调整主要取决于资历而不是个人的实际贡献。现在，她还有不到三天的时间来向人力资源部提交下属员工的绩效审查表格。这时她该 怎么办呢?萨利决定采取一种使可能受到的抵制最小的方法解决这一问题：设法让每一位下属都感到高兴，对每个人都给予公司允许的最高评价等级。萨利认为，这样做会使每一位下属对她的评价等级都感到比较满意，这样的话，她就可以免去处理一大堆抱怨，或者是省去在评价后不得不再去开会这样一些麻烦了。萨利用了不足20分钟的时间就填完了员工的绩效审查表格，然后就赶紧重新投入到她的“真正的工作”中去了。
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界定
●定义1：系统地对一个组织或员工所具有的价值进行评价，并给予奖惩，以促进系统自身价值的实现，是依据主管和员工之间达成的协议来实施的一个动态的沟通过程。
●定义2：绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织战略目标保持一致的一个持续性过程。
案例：西门子的绩效管理理念
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总部位于德国的西门子公司针对管理人员实施的绩效管理体系，这家提供手机、计算机网络产品以及无线技术的公司在全球的190