文档介绍：此信息由中美嘉伦提供：//
完善工程管理制度的方法
很多工程公司，培养了大量工程管理人员，编制了一大堆工程管理制度，而且在“执行
力〞上也很强调， 但是工程管理制度水平还是很难提高？生产协调、进度和效益等问题还是
得不到有效解决， 其原因何在？长松咨询公司的实践研究说明，常规组织体系和管理模式—
—工程管理制度的运行环境缺乏有效变革是症结。
〔一〕功能职责环境
“功能完整〞代替“功能拆分〞 ，常设部门与工程部角色冲突传统模式下，常设部门具
有“完整〞 的生产及生产管理功能； 而工程管理模式下，工程部作为常设组织体系的临时组
织补充和临时功能延伸， 具体承当着工程的大局部生产管理和生产工作。这样，常设部门就
不应再具有完整的生产及生产管理功能，而是拆分后的局部特定功能。
当前很多工程公司， 一方面部门的生产和生产管理功能没有恰当的调整，或虽调整， 但
缺乏明确、 可操作的功能划分界定；一方面工程管理制度又对工程部的生产和生产管理规定
了应有的功能和职责。 这样，实际上就存在着严重的功能职责重叠，导致工程生产过程中的
实际角色冲突。
〔二〕权力体系环境
“两权合一〞代替“两权别离〞 ，工程部被常设部门肢解和内化传统模式下，资源管理
和完成业务所需的完整权力均配置给部门〔领导〕，行政管理权和业务管理权的“两权合一〞
是其主要特征。 工程管理模式下， 工程部对人员常规上不可能有行政管理权，而是拥有必须
的适当类型的业务管理权。 因此，必须在制度上做出明确规定，对常设部门原完整管理权进
行分拆，特定局部业务管理权配置给工程部，使外环境具有“两权别离〞的特征。
当前很多工程公司，没有实现“两权别离〞，即使赋予工程部相应的业务管理权，也会
因部门业务管理权的同时完整存在而无法有效行使。工程参与人员、 包括工程部各级经理只
会听命于部门领导， 基于业务管理权而构建起来的工程部组织体系，实际上被常设部门肢解、
进而替代和内化。
〔三〕人力资源使用环境
“一次性配置〞代替“屡次性输出〞 ，影响资源使用效率传统模式下，人力资源固定配
置在常设部门，并在部门内管理和统筹使用，因此“一次性配置〞是其典型特征；而在工程
管理模式下， 资源要根据工程开展过程的不同阶段需要，分屡次向工程部输出。由于工程的
阶段性差异，工程部需要适时调整内部的岗位构造和人员类型、规模、任职要求， 这就要求
常设部门根据工程部实际需要及时调整派遣人员的数量和类型，所以，人力资源的使用呈 “多
次性输出〞特征。
当前很多工程公司仍在所谓的“强矩阵管理〞或“弱矩阵管理〞上考虑人力资源的配置
问题，实际上，这仍然是传统人力资源“一次性配置〞特征下的固有思维，使人员使用陷入
更多详细信息请访问管理咨询：///
此信息由中美嘉伦提供：//
“要么归工程部， 要么归部门〞 的非此即彼模式， 严重抑制现有资源应有的效率空间和应有的多工程生产能力。
〔四〕业务方案与生产协调环境