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完善工程管理制度的方法
很多工程公司,培养了大量工程管理人员,编制了一大堆工程管理制度,而且在“执行
力〞上也很强调, 但是工程管理制度水平还是很难提高?生产协调、进度和效益等问题还是
得不到有效解决, 其原因何在?长松咨询公司的实践研究说明,常规组织体系和管理模式—
—工程管理制度的运行环境缺乏有效变革是症结。
〔一〕功能职责环境
“功能完整〞代替“功能拆分〞 ,常设部门与工程部角色冲突传统模式下,常设部门具
有“完整〞 的生产及生产管理功能; 而工程管理模式下,工程部作为常设组织体系的临时组
织补充和临时功能延伸, 具体承当着工程的大局部生产管理和生产工作。这样,常设部门就
不应再具有完整的生产及生产管理功能,而是拆分后的局部特定功能。
当前很多工程公司, 一方面部门的生产和生产管理功能没有恰当的调整,或虽调整, 但
缺乏明确、 可操作的功能划分界定;一方面工程管理制度又对工程部的生产和生产管理规定
了应有的功能和职责。 这样,实际上就存在着严重的功能职责重叠,导致工程生产过程中的
实际角色冲突。
〔二〕权力体系环境
“两权合一〞代替“两权别离〞 ,工程部被常设部门肢解和内化传统模式下,资源管理
和完成业务所需的完整权力均配置给部门〔领导〕,行政管理权和业务管理权的“两权合一〞
是其主要特征。 工程管理模式下, 工程部对人员常规上不可能有行政管理权,而是拥有必须
的适当类型的业务管理权。 因此,必须在制度上做出明确规定,对常设部门原完整管理权进
行分拆,特定局部业务管理权配置给工程部,使外环境具有“两权别离〞的特征。
当前很多工程公司,没有实现“两权别离〞,即使赋予工程部相应的业务管理权,也会
因部门业务管理权的同时完整存在而无法有效行使。工程参与人员、 包括工程部各级经理只
会听命于部门领导, 基于业务管理权而构建起来的工程部组织体系,实际上被常设部门肢解、
进而替代和内化。
〔三〕人力资源使用环境
“一次性配置〞代替“屡次性输出〞 ,影响资源使用效率传统模式下,人力资源固定配
置在常设部门,并在部门内管理和统筹使用,因此“一次性配置〞是其典型特征;而在工程
管理模式下, 资源要根据工程开展过程的不同阶段需要,分屡次向工程部输出。由于工程的
阶段性差异,工程部需要适时调整内部的岗位构造和人员类型、规模、任职要求, 这就要求
常设部门根据工程部实际需要及时调整派遣人员的数量和类型,所以,人力资源的使用呈 “多
次性输出〞特征。
当前很多工程公司仍在所谓的“强矩阵管理〞或“弱矩阵管理〞上考虑人力资源的配置
问题,实际上,这仍然是传统人力资源“一次性配置〞特征下的固有思维,使人员使用陷入
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“要么归工程部, 要么归部门〞 的非此即彼模式, 严重抑制现有资源应有的效率空间和应有的多工程生产能力。
〔四〕业务方案与生产协调环境