文档介绍：*
问题的提出：
1、企业绩效管理与战略实践脱节，战略目标没有转化为组织内员工的绩效责任。战略没有落地工具，同时也使绩效管理失去方向。
2、绩效考核的导向偏离，绩效考核偏离企业的核心价值观，短期绩效目标的实现以牺牲企业长期目标为代价，不利于企业的可持续发展。许多企业的绩效考核指标过分倚重财务指标，而忽视了非财务指标，过分关注短期业绩，而牺牲企业长期利益，陷入单一的业绩导向。
3、管理者将绩效管理作为一种额外负担，不愿意承担责任，绩效管理仅仅成为人力资源部门的事情，同时，管理者绩效管理能力短缺，难以通过绩效管理实现管理者与被管理者有效沟通，考核成为挑员工毛病的工具，因此造成管理者与被管理者之间的对立与冲突。
4、组织绩效、部门绩效、个人绩效之间相互脱节，上下之间没有建立目标绩效承诺关系，管理者不知道如何进行绩效目标的分解。
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问题的提出:
5、管理者单纯依赖事后的、定期的、既成绩效的评估而忽略了对工作过程的控制和督导。这种只重结果不重过程的管理方式，不利于开发员工的能力和强化管理者的责任。
6、许多企业的绩效考核指标与标准不能反映企业战略的需求与管理改正的诉求，绩效考核指标标准的设计不客观、不科学、难以衡量。企业考核指标过于庞杂，抓不住重点，考核指标与标准过于理想化，员工难以达到。
7、企业不能依据行业特点，企业发展阶段以及企业的管理基础来选择应用绩效评价指标体系。
8、绩效考核结果与薪酬等其它人力资源管理环节在机制上、制度上不衔接、不配套。
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第一单元 绩效管理是企业战略落地的工具
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1、中国企业从机会导向转向战略导向。
中国企业要完成基于战略的系统思考，从蒙着打到看着打。
战略性思维要点：
企业的使命追求与核心价值观；
企业未来的发展方向（行业选择）与战略目标；
企业在产业价值链中应处的位势，以及企业要取得这种位势应采取的竞争方式与经营模式；
企业如何培育自己的核心专长与技能（企业靠什么去赢得这种竞争优势）；
企业要形成独特的核心专长与技能需要何种资源，以及如何配置资源；
企业的战略转型将面临哪些系统问题，如何进行系统变革与创新
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第二单元 绩效与绩效管理
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一、绩效的含义
1 绩效的概念：
绩效的一般定义：
绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。
不同的企业对于绩效有不同的理解：
“绩效就是利润”
“绩效就是规模”
“绩效就是企业可持续发展的能力”
…
对于个人的绩效评价也有不同的说法：
“绩效是个人工作的成果”
“绩效是个人工作的行为”
“绩效是个人表现出来的素质”
……
到底什么是绩效？
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结果论、过程论、潜能论之争
1）结果论强调：
“绩效”= “结果”、“产出”或“目标实现度”
表示绩效结果的概念：责任履行度、目标完成度、关键结果领域（KRA）、产量、销量、利润等。
问题
绩效结果受诸多因素影响，并不一定是由员工的行为所产生的；
工作执行者执行任务的机会也不平等；
过分强调结果，导致追求短期效益；
绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程。
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2）行为论强调：
绩效是一个实现目标、采取行动的过程
“绩效”=“行为”
“绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为（包括正确做事的方式、方法）。”
“绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。
绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。”
绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程。（基于行为的绩效管理）
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考核结果和行为的比较
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实际收益&预期收益
将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴
绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来
适合知识性员工，创新性的工作
绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才
3）潜能论：
“绩效”=“做了什么” +“能做什么”
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