文档介绍：核心业务盈利才是企业发展的根本
中国企业多元化经营的种种尝试往往是在原有核心业务逐渐丧失竞争优势之下的一种本能反应,或者是理解成只要有钱赚的项目都应该考虑。而对多元化经营的适合企业、业务组合、管控模式、运用时机等关键的战略要素知之甚少。简单地期望通过一个全新的业务就能为企业带来新的规模扩张及盈利回报,抱有俗称“撞大运"的投机心态。即便某个业务可能拥有一时的辉煌,但是由于企业缺乏长期的战略部署、资源投入及能力提升,面临日益激烈的市场竞争新业务也只能无奈地趋于萎缩,成为企业的包袱。
  在总结经验教训时,有些管理者往往会强调原有核心业务所处的行业竞争激烈、成本上升、利润率下降、行业处于衰退等客观因素,采取“专注”战略的风险极高。殊不知,只有“夕阳”的产品,没有“夕阳”的产业,只要人们的需求还存在,符合该需求的产业也将存在,真正衰退直至消亡的产业少之又少,千万不要“喜新厌旧”。此外,还有些人会提出核心业务所处的市场规模太小,难以支持企业规模的扩张。其实,任何一个细分市场都足以让一家企业获得长足的发展,尤其在大部分中国企业目前业务规模不大、尚未处于全球行业领导地位的阶段,更应当脚踏实地做好做强核心业务。在尚未做好做强核心业务的前提之下,任何盲目的多元化经营都是一种本末倒置,更表明了企业缺乏一种勇于直面挑战的信心与雄心,也就很难成为一流的优秀企业。
  就企业运作而言,企业一般分成投资型企业(投资为主、生产为辅)和经营型企业(生产为主、投资为辅)。纵观世界500强企业,除个别投资型企业之外,绝大多数从事产业竞争的企业都是依靠其强大的核心业务发家、发展,直至领导整个行业。如沃尔玛的连锁超市、英特尔的芯片、微软的操作系统等等。
  从核心业务盈利已经成为西方企业取得持续增长的重要战略。具体上说,即在明确界定的核心业务上积累市场力量,其核心业务不仅成为企业竞争优势的重要来源,也是企业成功扩张最可行的基础。而那些偏离核心业务进行大规模扩张的企业往往难以取得成功。近期,关于中国大型上市公司的一项调查也表明,共有十家企业在过去的六年里其平均业务收入及利润增长都超过十三个百分点,而这十家公司都是“专注"于经营其核心业务,同时努力拓展与核心业务相关的业务领域,以此利用和加强核心业务的竞争优势,最终成为各自核心业务领域的行业领导者。
  可见,中国企业应当首先确定自己的核心业务(一般不超过两个),并专注核心业务的经营,集中资源加大投入,培育核心业务的核心竞争力,通过业务流程重组等管理变革切实提高核心业务的盈利能力,努力促进核心业务的规模扩张。在做强核心业务的基础之上,适机进入与之相关的关键业务领域,以此进一步强化原有的核心业务。
  为了实现上述总体的战略方向,中国企业可以考虑以下三种具体的战略途径
  战略途径一:产品技术。通过加大市场及客户的需求分析,生产出真正符合客户需求的产品。强化产品研发与创新,构建自身核心技术,并不断体现差异化。努力降低产品成本,获取成本竞争优势,提高产品的盈利能力。产品低成本、差异化及拥有核心技术是核心业务发展壮大的基础。
  战略途径二:客户市场。一方面,通过地域扩张及市场渗透促进核心业务的规模发展,更加贴近当地市场的客户,参与更多市场的竞争,以此进一步提升核心业务对市场需求的理解及相应的核心竞争力。另一方面,通过进入核心业务价值