文档介绍：第五章战略实施

第五章战略实施

第一节组织结构

一、组织结构与战略的关系
组织结构,是指企业采用的按不同任务或职位来划分和调配劳动力的方法。组织结构通过管理行为实现
共同目标,因而适当的组织结构对战略的有效实施起着关键作用。尤其是组织设计的作用更加明显。组织设计
是一个比组织结构更宽泛的概念,包括组织的构建模块和协调机制的配置。其中,构建模块由组织结构与企业
的人员、技术以及信息系统构成。设计流程从企业目标和战略的分析开始,阐述待实施的关键任务,接着按照
组织结构划分这些任务。
组织设计,是指高层构思的战略在整个企业中得以协调实施的方法。集权或分权式的组织设计允许在实
施战略时采用不同的方法。其中,自上而下的战略观念是前四章介绍的战略理性实施方法的一部分。非常明显
的是,理性的战略观念比较狭隘,而组织结构和组织设计的灵活性和重建才是实现内部整合的关键,也是在企
业与不断变化的环境之间寻求契合点的关键。
信息和制造技术的发展、创新的日益重要以及复杂多变的经济环境要求管理层定期审视组织结构。审视过
程需要考虑诸多因素,例如,基础结构形式的合理性、集权和分权的比例、整体设计构架对战略实施的适用性
等。在这一部分,我们要学****一个重要的基本内容就是:组织结构是一个关键变量,需要对其加以有效的管理
和设计,这样才能促进和优化企业战略的实施以及战略目标的实现。
主要的价值链活动中有些关键业务流程是必须执行的,正是这些关键业务才令企业的战略成功。这其中有
两个关键问题:一是要保持企业持续的竞争优势,哪些职能是必须妥善执行的;二是哪些价值链活动的执行不
当又会危及战略流程。答案往往都是那些企业集中精力实施的关键活动。要使组织结构与战略相匹配,需要将
战略上的关键活动和关键部分转化为组织结构中的主要构建模块。领导者和管理者应当理解其价值链中主要职
能与支持性职能之间的战略关系,从而将单位绩效与核心竞争力和核心能力关联起来。同时,领导者和管理者
需要谨防出现组织设计对战略相关的活动进行不当拆分的情况,并且需要关注最终结果。将支持性活动纳入组
织设计的关键就是建立报告和协调活动,使支持性活动对战略任务的贡献达到最大化。
以下部分将对组织结构的类型(包括一些新的组织形式)进行介绍;分析战略和结构之间的关系、讨论组织
设计的战略重要性以及所需的集权或分权的程度。
二、组织结构的主要影响因素
简单地说,企业应当选择并采用这样一种结构:能以最简单的方式执行经营任务,同时不会产生不必要的
问题和复杂情况。企业的目标或使命应当是选择组织结构类型的主要出发点。这样,由于组织结构应由企业的
战略方向和战略活动决定,因此战略是最为基本的要素。最佳结果就是战略与组织结构有效匹配。两者之间的
契合度也是要讨论的一个内容,所谓契合度也就是战略与组织结构相一致的紧密程度。
(一)企业在确定组织结构类型时所需考虑的一系列因素
。在计划组织结构时,最根本的目的必须是确保形式上的结构不
妨碍企业主要目标的实现,就是要对工作进行安排,使员工能够以最有效的方式工作。例如,一个企业需要及
时对其经营所在地的市场变化作出灵活反应,企业就可能会采用分权式结构来实现更大的灵活性。
。为了将工作划分为可管理的若干部分、并将这些部分进行归类使其能
够有效沟通,就需要判断企业经营所处的环境是稳定的还是高度复杂且不断变化的。这其中需要区分企业的多
样性,因为跨国企业和小企业的需求会有所不同。
稳定的环境允许企业采用较为严格的、常规的组织结构;而不断变化和不确定性的环境就要求企业采用更
为灵活的、可调整的组织结构。
。举例而言,批量化的生产技术通常需要企业采用纵长型、
第五章战略实施
更为集中的组织结构。
规模也具有类似的重要性。当企业达到一定规模时,从上到下的控制就会变得非常困难,因此就要求企业
采用分权式的组织结构。
。举例而言,技能熟练的、独立的专业人员通常要求采用分权式的组织结构并要
求取得自主权。实际上,企业倾向于采用某些混合形式、或组合、或结构类型。
鉴于上述各种不同的影响因素,很难有一套简单的规则来确定组织结构和体系。组织结构只是一个骨架,
有了这个骨架策略的血肉才能有所依附;然而,虽然组织结构自身并不能确保策略的成功,但是选择不当的组
织结构可能会妨碍策略的成功实施。
(二)组织结构的三个主要组成部分
组织结构图显示了企业所有不同部分之间的关系。在一个较为详细的层级,组织结构图显示了不同级别的