文档介绍：青岛啤酒股份有限公司实施战略成本管理研究
一、公司概况
青岛啤酒股份有限公司的前身为“日尔曼啤酒股份公司青岛公司”,由英、德商人于1903年创立,至今已有一百多年的历史。公司于1993年6月16日注册成立,随后进入国际资本市场,于当年同时在香港和上海上市,成为国内首家在两地同时上市的股份有限公司。目前公司在国内拥有47个啤酒生产厂和3个麦芽生产厂,分布于全国17个省市,规模和市场份额居国内啤酒行业之首。其生产的青岛啤酒为国际市场上最具知名度的中国品牌,已行销四十余个国家和地区。自1996年起,青岛啤酒采取了以并购为主要手段的“低成本扩张”战略。这种扩张的负面影响在于对被收购方高昂的改造费用,从而造成集团营业费用和管理费用急剧上升。2001年,青岛啤酒将重心从“快速扩张”转向了“内部资源的整合,提高企业核心竞争力”,并提出了三大战略:成本战略,标新立异战略,目标集聚战略。其成本战略是以管理为纽带,以网络化为基础,最大限度地降低生产成本和运营成本;标新立异战略是不断创新,在机制、市场、品牌、组织、策略、产品等各个方面,都有自己的特长,使竞争对手难以超越;目标集聚战略为不是在全国遍地开花,而是有选择地在部分地区占有绝对优势,尽可能地在高消费区、大城市、水源地,抢占制高点,形成优势兵力。不难看出,青岛啤酒已经将成本管理提升到了战略的高度。
二、公司的战略成本功能要素
在国内啤酒市场上,还没有任何一家生产商拥有市场占有率方面的绝对优势,排名第一的青岛啤酒也只有不到13%的占有率,前三大厂商市场(青啤、燕京、华润)占有率之和也刚好超过30%,可以看出,公司面临着一个竞争十分激烈的市场环境。由于没有一家厂商具备完全的定价能力,可以预计未来价格战仍将继续,由此,成本将成为价格战的支撑。
(一)SWOT分析公司通过SWOT分析,可以认清自身的优势,并发现自己的不足,以便为公司下一步战略布局提供关键信息。
通过SWOT分析,公司的劣势和面临的挑战里都包含了成本的因素:由于公司前期收购对象多为濒临破产或者是竞争力十分低下的公司,所以并购后期公司不得不花费大量资金用于子公司的协调与管理。
(二)有效的成本管理制度经过几年的努力,青岛啤酒建立和规范了全面预算管理和成本控制体系,完善了财务分析系统,并在调整存贷比例,压缩存货占用,控制应收账款的增长以及财务结构的优化方面制定了详实的方案。
(1)加强内部成本管理。公司对管理体系进行了重构,推行事业部制,压缩管理环节,精简管理机构,降低了因沟通协调而发生的管理费用,同时提高了整个集团的管理效率。此外,公司强化了节能降耗等环节的控制,订立了科学合理的消耗指标并严格考核,积极推行经济目标责任制,使各项能耗指标有较大程度的下调。例如,在节水方面首先“抓大”,如冷凝水回收,年节约价值100多万元;制冷系统串缸水循环利用,年节水折合75万元。其次“不放小”,只要有利于节水,再小的措施也积极推广。利用包装车间一号线杀菌机的溢流废水,作为酒糟罐刷洗用水,每月可节约自来水千多吨;硅藻土过滤薄膜自来水回收装置改造,每年可节水近万吨。
(2)加强资金管理。一是利用资金结算中心,对50余家销售分公司实施资金收支两条线管理;二是通过集中财产保险管理每年节约保险费用300多万元;三是加强应收账款管理,1998年至2003