文档介绍：研发项目管理制度
1、目的
为建立适应市场的产品开发激励机制，加快产品开发速度，充分调动研发人员的积极性和创造性，提高公司产品质量，特制定产品开发项目管理办法。
2、适用范围
本办法适用于公司产品开发项目。
3、项目负责人和项目小组的设立

项目负责人，负责项目的组织、计划、实施及控制的过程，以保证项目目标的成功实现，项目负责人是项目管理的核心。项目负责人由公司主管领导或技术副总直接指定。

保证项目目标与公司经营目标相一致；
对公司分配给项目的资源进行适当管理，保证资源充分利用；
负责策划项目具体工作计划；
负责项目的技术工作，包括产品和工艺方案的确定、文件的校对、各阶段的评审、各种新品资料的准备等；
按项目具体工作计划组织实施，对项目的总体进度负责。

有权指挥项目小组成员完成与项目相关的工作；
有权协调项目实施过程中遇到的问题；
有权对项目涉及到的各部门提出考核建议；
有权制定项目奖励的分配方案。

有管理经验，是一个精明而讲究实际的管理者；
有个性魅力，使项目组成员快乐而有生气；
有全流程的丰富的工作经验；
具有创造性思维；
具有灵活性，同时具有组织性和纪律性。

项目小组成员由项目负责人和研发副总提名组成，可包括技术部、市场部、财务部、质量部、客服部、采购部、生产部等部门人员。
4、新产品研发项目管理的三个阶段

项目目标陈述（对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述）
项目回报（包括商业案例或投资分析的回报）
使用中的信息或客户需求
对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果
成本和时间预算目标
重大困难和假设
描述该项目对其他项目的依赖
高风险、所需的新技术、项目中的重大问题

进度控制主要是监督进度的执行状况，及时发现和纠正偏差、错误。在控制中要考虑影响项目进度变化的因素、项目进度变更对其他部分的影响因素、进度表变更时应采取的实际措施。
项目开始后项目负责人要建立一个“工作日志”，完整、准确记录自己时间是怎样花费掉的。在条件允许的情况下，团队成员都要养成写“工作日志”的良好****惯。对于有些问题，不能靠回忆来讲做了些什么，因为“想象”和“现实”常常有很大的不同，甚至有时会完全不同。在通常情况下，每周项目负责人要向技术副总汇报一次项目进展情况。记录时要注意三点：一是时间间隔不要太短，防止产生负面效应；二是不要在一个时间周期结束之后再去填写，防止记录结果带有欺骗性；三是记录“工作日志”贵在坚持，不能三天打鱼，两天晒网。

研发设计过程控制是项目管理中最难、最重要的部分，它包括产品研发的全过程，具体有决策评审点设置、计划修改、项目报告、项目测评等。

评审内容包括产品规格、系统总体方案、各分项方案、产品计划及预算、关键技术解决的可行性、产品采购及制造策略、产品开发综合风险评估，以及后续产品计划（包括物料、产品测试、验证、数据、文档、资料等）。

项目计划滚动的操作过程；
评估项目组计划的延迟，根据标注的配合点通知调整相关计划，判断对项目总计划的影响；
评估项目总计划的延迟，要对项目总计划进行修改，向公司高管或技术副总提出申请；
所有滚动后的计划要与真实工作进度相吻合，并符合计划制定的要素，满足完整性、层次性和合理性的要求；
用各层计划的统计测评来牵引计划的执行和滚动。

自上次项目例会以来的主要成就；
项目的进度情况；
重大问题及行动计划；
向公司领导要求的特定援助，以及向公司内部任何职能部门要求的特定援助；
下阶段的工作计划；
决定下次回顾检查会的召开时间。

制定质量保证计划；
标准的设定和严格的规格更改控制；
对开发全过程需求、规格和配置的监控；
阶段的技术评审－规格和方案评审、概要设计评审、详细设计评审、单元测评评审、样机评审；
系统测试、一致性测试及可生产性的验证；
、评定和纠正措施
在项目完成产品挂网试运行之后，项目负责人要密切关注现场装置运行情况。产品运行一段时间后项目负责人必须去用户单位对客户作一次回访，调查客户对产品使用情况，及时掌握客户提出的新的要求和意见，要及时发现问题并拿出相应的整改措施，使产品可以得到持续改进。
，应编写项目总结，说明实际取得的开发结果，并对整个开发工作的各方面作出评价，