文档介绍：人称为[ 水上飞]( Water Walkers ), 代表你是高成就者, 超越自己的目标, 也没做错过什么事情。按照 PBC 绩效考评体系的要求,年初该公司的每个员工都要在充分理解公司的业绩目标和具体的 KPI 指标的基础上,在部门经理的指导下制定自己的 PBC ,并列举出下一年中为了实现这些业绩目标、执行方案和团队合作这三个方面所需要采取的具体行动, 这相当于员工与公司签订了一个一年期的业绩合同。员工在制定绩效计划时, 自己应按下列三个领域设定的年度目标;第一个承诺:承诺必胜( Win ) 。这里表达的是成员要抓住任何可成功的机会, 以坚强的意志来励志, 并且竭力完成。市场占有率是最重要的绩效评等考量。第二个承诺:承诺执行( execute ). 这里强调六个字,即行动、行动、行动,不光看你“怎么说”, 更重要的是看你“怎么做”,以及取得的成果。第三个承诺:承诺团队精神( team ) ,即各个不同单位和岗位之间, 默契配合, 不能出现无谓的矛盾的冲突, 绝不能在顾客面前让顾客产生疑惑。这种绩效考核对一般 MBS 公司成员具有重要意义, 而对负有管人责任的各级主管, 则需要根据员工意见调查( Employee Opinion Survey ), 高阶主管面谈( Executive Interview ), 门户开放政策( Open Door Policy )的反馈,另加一个评等系数,并且占有整体评等 50% 的权重。请您结合本案例,回答以下问题: (1 )根据该公司个人业务承诺( PBC )即三个承诺的考评体系要求,采用定性表述,给出 PBC 的四级评等标准,并填入表 1 的第二栏中。(8 分) 表1 MBS 公司个人业务承诺( PBC )考评等效标准表考评等级评等标准 PBC —1 PBC —2 PBC —3 PBC —4(2 )对该公司所推行 PBC 考评法进行剖析,说明其优点和不足。( 12 分) 公司是一家民营房地产企业, 19936 年总经理贾先生创建 W 公司的时候仅有数百万元的资金和十几名员工, 并设立了财务、项目开发、工程管理和行政人事 4 部门, 其中财务部负责人刘女士是贾总的亲戚, 仅持有初级会计上岗证书。负责项目开以的江先生是贾总多年的好友,初中毕业,曾经当过一宛餐管馆的老板。由于近几年房地产行业发展迅速, W 公司的规模迅速扩大,职能部门由过去原有的 4 个部门变成项目开发、市场策划、工程式管理、质量控制、技术设计、财务、人力资源、物业和行政等 9 个部门。人员也由过去的十几个人发展到现在有 500 多人。人员有增加, 诸多的管理问题也频频出现。例如, 虽然公司提出了明确的战略规划, 但总是不能落实, 贾总也发现: 追究责任时候, 好像大家都有责任, 每次大家都江堰一起自我批评一番后, 下次的规划依旧不能落实, 问题到底出现在哪里呢?让他颇为忧闷的还有, 各门的管理人员都经常各自为政, 意见不一,相互扯皮。此外, W 公司在创业初期没有任何考评指标和标准,完全依靠家庭成员的自觉性进行工伐,后来虽然组建了人力资源部,但也仅仅实行了直接主管考评法,对各级员工进行主观性考评,导致员工的抱怨越来越多。目前,W 公司手中仍然有约 120 万平方米的待开发土地, 贾总犯难的是, 别的当家愁的是“无米下锅”, 而他现在愁的是“怎么下锅”, 企业目前的已经让他忙得焦头烂额, 深感力不从心。请您根据本案例,回答以下问题: