文档介绍：RUSER redacted on the night of December 17,2020
绩效评估方案
2001年年度绩效评估方案
年度评估目的
年度评估要满足公司、员工个人和各级经理三方的以下需求：
满足公司以下需求：
对员工能力进行盘点，对员工（尤其是干部）能力与公司战略的匹配程度进行差异性分析；
奖励及留住表现最好的员工；
为人力资源配置和开发提供依据。
满足个人以下需求：
获得对自己工作的认可；
认识到自己能力上的长处和差距；
为能力提升和职业发展提供依据。
适用范围
2001年7月31日前到岗，且有两个以上（含两个）绩效考核成绩（含转正考核成绩）的员工。
年度评估期间和实施时间
评估期间：按自然年度进行评估，即从2001年1月1日至12月31日；
实施时间：2000年度评估在2002年1月7日启动，3月22日结束，具体安排详见2001年年度绩效评估通知。
考核内容
包括全年（自然年）负责业务目标的达成情况、个人管理业绩（只对干部）、服务转型达标要求和各项技能进步情况，具体如下：
非管理岗位
在各季度绩效考核的基础上，对员工年度的业绩﹑表现和能力三方面进行的综合评估；重点是对能力的评估和发展，具体详见附件2：年度绩效评估表。
管理岗位
业务经营业绩：
总 经 理/副总经理：主要依据是部门P值及说明；
处级经理：直接引用季度Q值。
员工对管理的满意度：主要通过团队士气调查报告来体现。
管理能力：从干部胜任力体系中提炼出的8项关键能力。
考核内容及相应比重详见附件3：年度业绩/能力盘点清单。
考核形式
非管理岗位
采取直接上级考核的形式；
管理岗位
处级经理：在直接上级评价的基础上，向部门总经理述职；当处级经理人数在10人以上（含）时，建议采用公开述职会的形式，集体述职，现场评分；
副总经理、总经理（含助理总裁兼任）：采取公开述职会的形式，集体述职，现场评分；在直接上级评价和述职会的基础上，向隔级主管述职，即副总经理向主管VP述职，总经理向元庆述职；
VP/SVP：直接向元庆述职。
工作程序
非管理岗位
年度总结（建议时间：2002年1月18日前）
应依据以下资料进行年度总结，并在1月18日前向直接上级提交个人“年度总结”,年度总结的具体要求详见附件1：2001年年度绩效评估指南：
《岗位说明书》；
各季度工作计划/年度工作计划和评价结果。
绩效评定（建议时间：2002年2月1日前）
分组：按照业务相近或分管原则进行分组。对于2001年度中存在内调或更换过上级的员工，由现在的直接上级牵头，两个上级联合评价；涉及跨部门内调时，从员工发展角度出发，建议在新部门排序。
评定：采取直接上级评价为主的方式，也可以根据部门情况决定是否采取小组评估的方式。
年度绩效面谈（建议时间：2002年2月28日前）
准备工作：进行绩效面谈前，应准备好以下资料：
《岗位说明书》
各季度绩效考核结果
年度绩效回顾表等
绩效辅导：被考核人与直接上级进行绩效回顾，分析主要成绩与不足、优缺点以及促成或影响目标达成的因素。
技能评估：在绩效回顾的基础上，对被评价人应该具备的专业技能、领导能力以及核心能力进行评估，全面评估被评价人在上述技能方面