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考研管理学案例分析精选题目 〔三十一〕
TCL 海外并购失败
十多年前，通过兼并香港陆氏彩电、内蒙古彩虹电视机厂、无锡虹美电视机厂等，TCL
彩电后来居上、 脱颖而出， 跻身国内四大彩电企业之列。 三年前， 通过并购汤姆逊彩电业务， TCL 一跃成为全球彩电最大的生产企业。
然而，汤姆逊的整合难度远非国内工程可比。 TCL 彩电在完成这次国际化并购之后，显得有点“消化不良〞，连续两年报亏。
并购得与失
之所以要以并购的方式进入欧美市场， TCL 集团的董事长兼 CEO 李东生已经在多个场合反复讲过。
欧美市场是一个大容量市场， 又是一个高端市场，任何一家成功跨国电子企业都梦想进
入。
与此同时， 欧美是一个比拟成熟的市场， 并且已经形成垄断格局，推出一个新品牌非常
困难 ;更何况，欧美还对中国家电业壁垒重重。
因此，在并购汤姆逊的过程中，李东生最看重的无非是品牌、渠道、技术三样东西。不
过，“虎口夺食〞并不容易。
品牌方面，按原方案，汤姆逊授予TTE(TCL- 汤姆逊电子)20 年的商标使用权，
以使用 Thomson、 RCA 等品牌在美国、欧洲及其他地区用于制造、销售电视机。合并两年
内无需支付商标使用费，%~2% 的幅度缴纳商标使用费。
而据最近双方的修改协议，TTE 在欧洲使用 Thomson 商标的期限从原来的 20 年缩短为
4 年，至 2021 年年底无需付费 ; 在俄罗斯、乌克兰、哈萨克斯坦， TTE 有权在支付许可费的前提下，使用 Thomson 商标至 2021 年年底 ;在北美， TTE 仍可执行 20 年期限的 RCA 商标许可。
专利方面， TTE 不拥有汤姆逊已申请的电视机专利技术，TTE 使用上述专利，需要与
汤姆逊签订专利许可协议并缴纳费用。但 TTE 拥有汤姆逊电视机业务的全部研发机构，TTE
将拥有今后开发出的专利技术的所有权。
渠道方面，去年7 月， TCL 以 1 亿元港币接手汤姆逊彩电在欧美约400 人的销售团队，
使自己能从生产、研发到销售都可以更有效地驾驭这个彩电“巨无霸〞企业。但是，由于运
营本钱高企， TCL 去年底已将北美销售团队精简至20 多人，主要效劳于沃尔玛、百思买等
大客户 ;欧洲彩电销售团队及业务已于最近撤销，今后将集中精力在OEM 业务，以尽快为欧
洲彩电业务“止血〞。
无论如何， TCL 还是斩获了汤姆逊彩电在全球的生产、研发资源，在海外新增了波兰、
泰国、墨西哥三个工厂，欧洲、北美、新加坡等地的研发中心、设计团队，以及在全球主要地区的销售网络。
TCL 借并购汤姆逊之势，在全球的知名度大幅提升，令TCL 自有品牌的彩电业务在东
南亚、南亚、俄罗斯及东欧、 中东、非洲、大洋洲、 墨西哥及拉丁美洲等新兴市场高速成长，
这大概也是李东生原先所没预料到的。
2005 年 TCL 集团年报显示， 在 TCL 全球 2300 万台彩电销量中， 新兴市场和战略OEM
的彩电数量是 764 万台 ;今年三季报， 新兴市场及策略