文档介绍：管理大讲堂:6σ管理(一)
 
By AMT 管政
 
“6σ,一种突破提升式的企业战略,是GE所曾实行过的企业运动中最重要的一个。它是未来GE领导核心的基因成份。”——GE的前任总裁兼CEO Jack Welch。
 
在与“狼”共舞的21世纪的中国,企业面临的压力前所未有,企业之间的竞争不再仅仅是产品的竞争,更需要有魅力的品牌、一流的服务和灵活的市场运作。此时,中国企业需要的是一整套标本兼治的,科学的,完整的,操作性强的,以数据为决策基础的,已被证明有效的管理体系和管理文化。而6σ管理法则和管理方法正是一套倍受推崇的,为国际商业视为管理法宝的,以质量管理为主线的,并以巨大的经济利益和实践所证明行之有效的管理体系。
 
一、              6σ管理的起源与本质
 
 
在二十世纪七十年代,MOTOROLA面对日本严峻的挑战,其主席Bob Galvin决定改善产品质量,来迎战日本高品质的挑战。在1981年,他要求其产品必须在五年内有10倍的改善。1987年,MOTOROLA建立了“6σ”的概念,基于统计学上的原理,“6σ”%或以上。换句话说,,这是非常接近“零缺点”的要求。“6σ”计划要求不断改善产品、品质和服务,他们制定了目标、工具和方法来达到目标和客户完全满意的要求。1989年,MOTOROLA就成功获得“MOTOROLA Baldnige National Quality Award ”的质量奖项。
 
6σ管理法自MOTOROLA创立以来,并经通用电气(GE)等企业的成功实践和创新,已形成为现代质量管理理论实践体系。GE由领袖Jack Welch带头领军,花费了六亿美金导入6σ创新,1996年正式全面实施,从1997年开始,销售业绩和利润每年一直都以两位数百分比快速增长。例如,1999年总收入1116亿美元,利润为107亿美元,分别比1998年增长11%和15%,而如此令人瞩目的骄人业绩背后的支撑点来自于
GE的企业战略之一6σ。
 
6σ管理法总结了全面质量管理的成功经验,吸纳了客户满意理论、变革管理、供应链管理等现代管理理论和方法,使质量成为企业追求卓越的根本途径,形成企业质量竞争力的核心内容。欧美许多先进国家的知名企业如GE,MOTOROLA,Dell,HP,Texas Instrument (TI),Siemens,Sony,Toshiba,CitiBank等等,在1990年初期就已先后加入6σ的行列。
 
“6σ”读作“6西格码”,也称为6个标准差,是一项以数据为基础,科学的、系统的、追求几乎完美无瑕的企业质量管理方法。“6σ”以提升品质为主线,以客户需求为中心,利用对事实和数据的分析,改进提升组织的业务流程能力,是一套灵活的、综合性的管理方法体系。σ值越高,工作方法及流程的缺陷越少。在以缺陷率计量质量特性时,用“s”测量缺陷率,σ水平与缺陷率的关系如下图所示。
 
图:σ水平与缺陷率的关系
 
我们可以举个详细的例子来看看不同σ值之间的差别。也就是说,当企业提升一个σ值时,其效果将是十分显著的。
 
4σ水平(6210ppm)
6σ水平()
每小时
2万件邮件送错
每小时
有7件邮件送错
每天
15分钟供水不安全
每7个月
有1次供水不安全
每周
5000个不正确的手术
每周
每月
7小时停电
每34 年
有1小时停电
每年
20万次错误处方
每年
68次错误处方
表:4σ与6σ效果之对比
 
关于6σ管理,目前没有统一的定义。下面是一些管理专家关于6σ的定义:
 
管理专家Ronald Snee先生将6σ管理定义为:“寻求同时增加客户满意和企业经济增长的经营战略途径。”
 
6σ管理专家Tom Pyzdek:“6σ管理是一种全新的管理企业的方式。6σ主要不是技术项目,而是管理项目。”
 
我们可以把6σ管理定义为:“一种提升客户忠诚度并持续降低经营成本的综合管理体系、发展战略和管理方法,并借助于统计、IT、流程等技术与工具来实现其发展战略。”
 
(TQM)及ISO9000之对比
 
6σ与全面质量管理(TQM)既有一些共同点,又有很多不同之处,这两者的具体比较如下表所示:
6σ
TQM
企业和客户利益
企业利益
领导层的参与
领导层的领导
清晰且具挑战的目标
追求全面
关注经济
关注技术
跨职能流程管理
职能部门管理
瞄准核心流程
聚焦产品质量
绿带、黑带和黑带主管
全员
表:6σ与TQM之