文档介绍：生产计划应遵循农事规律
开篇语：生产计划应该遵循“农事规律”
在生产计划中，对话沟通是需要环境的，就像农民耕种对肥沃的土壤的需求一样，企业在操作生产计划的时候需要积极营造一个良好的对话沟通氛围。
试想一下，如果公司没有制定明确的大目标，就开始制定员工的绩效考核指标，如果员工没有经过绩效理念培训，就开始进行考核打分，如果经理没有掌握考核技能，就要求经理对员工绩效辅导，那么，生产计划体系的建设能取得成功吗？
在生产计划体系设计上，不按规律办事的现象非常严重，有的企业非但不按规律，甚至还故意破坏规律。
农事耕作上的规律值得我们借鉴。企业在操作生产计划体系的时候，一定要做好充分的宣传，让企业的经理和员工对什么是生产计划?
企业如果操作生产计划？各级经理的职责是什么？以及实施生产计划会给经理和员工带什么好处等做充分的宣传和解释，消除误解，达成共识。
——为考核而考核
如果有人向你请教生产计划体系实施的当务之急这个问题，你的答案是什么？是绩效考核制度的制定？还是绩效考核表格的设计？还是经理正确及时地填表？恐怕这些答案都可能会成为某些企业管理者的首选。
很多事实已经表明，有些企业引进绩效考核的最主要的目的就是要解决绩效工资的界定问题，而要界定绩效工资，就要进行绩效考核, 要进行绩效考核，就要设计绩效考核表，就要让经理正确填表并及时提交, 这几乎已经成为一些企业操作生产计划的行事逻辑。
这种行事逻辑可以简单归纳为一一为考核而考核。
它的典型表现是：当企业高层认为工资需要调整或人员需要整合分流的时候，他们就要求人力资源部在最短的时间内制定绩效考核政
策，设计绩效考核表，以最简单的形式，即以最方便直线经理填写的方式，发给他们，让他们在规定的时间内对员工的绩效表现打分，并确定等级。然后，企业根据各个部门的考核结果决定员工的工资调整或解聘。
下面分析一下这种行事逻辑的利弊。
(1)为考核而考核的好处
这种操作方式的好处很明显也很简单，就是节省时间、节约成本。一个熟练的绩效主管在几个小时内就可以完成一套看起来还不错的绩效考核制度。当绩效考核制度颁布以后，按照这种行事逻辑，绩效主管只需要把设计好的考核表按每个部门的人头数复印下发，在规定的时间督促直线经理把表格填好并收回即可。整个过程操作下来，如果快的话3个工作日就可以完成，既节省了时间，又节约了管理成本。
(2)为考核而考核的坏处
但最具讽刺意味的是，它的坏处正是源于它的好处，可以简单
归纳为以下几点:
①它容易使经理忘记这项工作的意义。
由于这种方法简单、易于使用、标准化，很容易使经理忘记自己为什么要做这项工作，认为填完表后就万事大吉。一个经理可以在10 到15分钟内处理完一份考核表。但是，如果经理做的就是这些内容，那么它带来的害处的概率比带来益处的概率还要大。我们的目标并不是完成填表而是要提高员工和组织的绩效，没有任何一种表格本身就能够帮助我们提高绩效。
绩效考核表格所代表的只是一个方向，大量的工作藏在表格背后，需要经理和员工通过持续的对话来挖掘和发现它们。如果经理仅仅关注了考核表格的填写，就失去了和员工面对面对对话的宝贵机会，进而失去了帮助员工改进绩效的机会。
② 它不能提供经理和员工共同认可的标准。
由于绩效考核表是由人力资源部事先设计好的，考核指标和考核标准都已经标准化，没有及公司的大目标进行关联，也没有针对员工的岗位设计个性化的考核内容，无法保证经理和员工都能认可。
这就容易导致经理和员工之间因为绩效考核标准模糊不清而进行争论甚至对立，造成隔阂甚至激化矛盾。“没有意外”的原则遭到破坏，绩效考核结果成为双方矛盾的焦点。
③它不能提供帮助员工提高绩效的信息。
由于绩效考核表没有针对员工的岗位进行针对性的设计，使得它根本无法提供对员工提高绩效有帮助的信息，也因此造成绩效考核工作表面化、形式化，造成事实上“填表表演”。
.理解农事规律
从以上的分析可以看出，这种制定绩效考核政策、设计绩效考核表、填表打分的为考核而考核的行事逻辑显然是错误的，它不但不能帮助企业摆脱生产计划困境，甚至还会把企业推向更加混乱的一端，制造更多的麻烦。
那么，生产计划应该遵循一种什么样的行事逻辑才是正确的呢？要回答这个问题，先来听听史蒂芬•柯维关于农事规律的观点。
史蒂芬・柯维先生在其著作《要事第一》里指出：“理解外在事实如何起决定作用的一个最好的办法就是想一想农事规律。在农业上, 自然规律制约着耕种，决定着收获，对此我们很容易理解和认可。但是在社会和公司文化中，我们不知怎么就认为自己可以置自然过程于不顾，弄虚作假，而且还能得手。”
违背农事规律的最常见