文档介绍：什么是流程再造自从流程再造思想诞生以来,对于“再造”的理解就存在不同的看法。且不说由 Reengineering 衍生而来的 Redesign (再设计)、 anization ( 再组织)、 Reposition ( 再定位)、 Revitalization (再生) 等分支观点, 以及由此激发的人们 Re-everything ( 再造一切)的***。单是能用来矫正或丰富 BPR ( Business process reengineering, 流程再造)的定义的就有 BPI ( Business process improvement, 流程改进)、 BMR ( Business model reengineering, 生意模式再造)、 BPM ( Business process management, 流程管理) 和 IPR ( Industrial process reengineering )。持 BPI 观点的代表人物是詹姆斯. 哈林顿, 他认为“ BPI 是一种以预防为导向的企业管理方法, 从源头上预防错误产生。”“在当今的许多公司里,很多单个组织的工作都十分出色。他们做着自己的事,热衷于达到或超过自己的目标, 但是他们并不了解或关心自己的工作如何影响下一流程中的其他人, 他们只是对他们所做的事和他们如何被考核感兴趣。这种情形导致了工厂车间中普遍存在的次优化行为。”而 BPI 的目标就是优化, 通过逐步优化实现渐进式的再造。为了表述他的观点,詹姆斯●哈林顿还绘制了一幅“哈林顿改革流程图”。哈林顿改革流程图说明了改革的进程以及改革与时间的关系。 P1: 当你开始一项改革时,当前状况下的平均绩效水平应该比你预期的要低,而且绩效波动很大。 P2: 这是你希望通过改革流程所达到的状况。这意味着你能够以更低的成本和更少的变化向客户提供更好的产品。在当前状况( P1) 与期望状况( P2 )之间存在着一个时间间隔,改革不可能一夜之间发生, 经过一段时间才能渗透到组织中来, 改革的力度越大, 组织的规模越大,达到期望结果的时间就越长。 P3 :即使在当前状况下,当绩效下降到一定水平时,组织和(或)组织成员就会开始感到痛苦: 组织成员会失去声望、金钱、客户, 有时甚至是股东,这一点可以看作是控制下限( lower control limit ), 随着改革作业的推进, 控制下限需要提高, 可接受的最低绩效标准提高表示可接受的行为标准已经改变了, 以前一些可以接受的绩效现在已经不行了。 P4: 这条线连接了当前状况( P1) 与期望值( P2) 之间的最出色的绩效, 在这条线上的员工被认为是最优秀的。随着改革的推进, 管理者也要为出色绩效设置越来越高的标准, 在某些极端的情况下, 在以前被认为出色的绩效有可能在新条件下被认为是不可接受的。 A1= 传统教育循环下的平均绩效。在教育循环的初始阶段,平均绩效有很大的改进。然而,如果没有在支持改革的管理程序上有所变动, 绩效会很快地回复到以前的水平。在学生学****一个新概念和在实际工作中运用这个概念之间必须要有紧密的联系。而且, 一个新概念的实施需要得到一组新的绩效标准的支持( P3和 P4 )。如果员工在参加完学****的第一周内没有运用所学的知识, 那么他在以后运用所学的方法或技术的可能性就只有 20% 了。