文档介绍：TCL 集团:构建深广兼容的分销渠道 TCL 集团于 1981 年靠一个小仓库和 5 000 元贷款起家, 1999 年发展成为拥有 100 多亿元总资产,销售收入、出口创汇分别达到 150 亿元、 亿美元,在中国电子行业雄居三强的企业集团。该集团前 10 年集中生产经营通讯产品, 占据了电话机市场龙头地位;后10 年进军家电、电工市场,在十分激烈的竞争中,年均销售增长率持续超过 50 %。进入新世纪,集团正在策划新的目标:再用 10 年时间,使公司从传统的电子企业向以“ 3C”整合为核心、信息产业为主导的互联网接入设备主流供应商转移, 销售规模达到 1 500 亿元, 进入世界 500 强企业行列。集团决策者觉得需要全面审视公司的经营观念和分销战略与策略管理问题。为此, 回顾、总结过去的经验是必要的。多年来, 集团一直将市场视为企业的生命, 提出并奉行“为顾客创造价值”的核心观念,赢得了宽广的市场空间。公司不断推出适合市场需要的新产品,严格把好每一个产品和部件的质量关, 并十分重视建立覆盖全国的分销服务网络, 为顾客提供了优质高效的购买和保障服务。显然,经营产品的扩展,必须与营销渠道建设结合起来。这是一条重要经验。 TCL 在连续不断的市场大战中主动认识和培育市场, 逐渐形成了“有计划的市场推广”、“服务营销”和“区域市场发展策略”等市场拓展新理念,建立了覆盖全国的营销网络,发展自己的核心竞争力。到 1998 年底, TCL 已在全国建立了 28 家分公司, 130 个经营部( 不包括县级经营机构) ,还有几十个通讯产品、电工产品的专卖店,销售人员 3 000 , 也销售集团内的多种产品, 1998 年的销售额达到 50 多亿元。为了进一步开拓国际市场, 除利用在香港、美国原有子公司外, 近年来集团又成立了“国际事业本部”,积极策划在东欧、东南亚设立自己的销售网点。建立营销网络加快了 TCL 集团的发展步伐。 TCL 坚持经营变革与管理创新, 不断推进企业产权制度改革。集团通过授权经营, 落实了企业经营风险责任机制和利益激励机制。尤其是进入 90 年代以来, TCL 抓住机遇,通过灵活机动的资本运营机制,先后兼并了香港陆氏彩电、河南美乐电视机、内蒙古彩虹电视机、金科集团和翰林汇软件公司, 并与美国 LOtus Pacific 合作,进入了信息网络终端产品和信息服务领域。 TCL 投资创办了爱思科微电子集成电路公司, 介入了通讯系统设备制造、移动电话和锂离子电池等高科技领域。 TCL 已开始的产业结构调整, 目标是使公司由传统家电产品制造商向互联网设备的主流厂商转变。集团领导层对这个转变充满信心,其中一个理由是营销网络为这个转变的实现提供了有力的保证。经过多年苦心经营, TCL 的营销网络已建立了能及时发现市场、开拓市场、保障服务质量、有效进行品牌推广,并灵活适应市场变化的机制。 90 年代初 TCL 王牌彩电成功介入竞无隙渠道融合市场,名列“三甲”,营销网络功不可没。在 1996 年彩电市场降价竞争中,客输送高质。迅速作出统一行动, 调整价格, 加强促销, 不仅稳定公司的销售, 而且争取到市场第一给人留下深刻印象。集团在主导产品战略转移的同时, 同步营造营销渠道网络, 使之成为公司扩大经营、提高竞争优势的重要战略组成部分。首先, 集团强制推行“项目计划市场推广战略”。要求所有项目必须制定详尽的市场推广战略,自觉、主动地认识市场、培育市场和占有市场。其次,导入“区域市场推广战略”。将国内市场划分为 7 大区域,按“大区销售中心一分公司一经营部一基层办事处”模式构建区域分销网络,禁止跨区违规操作, 规范市场开发管理。三, 实施“深耕细作”策略。按各区域网络做细经营管理, 开展“千店工程”,将销售网遍布广大城乡。第四,实施营销网、服务网“双网络”拓展,产品品牌、服务品牌“双品牌”经营计划。将原售后服务部改组成“用户服务中心”并相对独立运作; 建立客户档案, 主动回访; 在一些城市装配维修生产线, 配合公司配件供应中心, 提高服务效率; 严格履行“三月包换、三年免费维修、中心城市上门服务”的承诺。第五, 提高网络的兼容性。以家电营销服务网络为基础,整合家电网、电工网和通讯产品网,方便顾客,降低成本。 TCL 强大的营销网络吸引了国内外一些公司上门要求合作。健伍、 NEC 分别找上门来要求 TCL 代理其音响、手机。 TCL 营销网络不仅是 TCL 产品的“市场高速公路”, 而且成了 TCL 最重要的一块无形资产。面向 21 世纪, TCL 提出了创世界级中国企业的宏伟蓝图。为实现这一目标, TCL 将加快海外市场拓展步伐,加大研究开发力度,以一流管理、一流产品、一流服务和一流队伍,向用户提供最好的