文档介绍：数字化转型规划的体系化思考
     
 
 
 
 
 
 
     
     
 
     
 
 
 
 
 
 
 有人说，数字化转型成功失败的最大因素是老板，在战略维度上老板确实是推进的关键，但具体落地方案设计上，CDO和CIO们责无旁贷。数字化建设投入够不够？投多少钱合适？这是数字化转型获取支持需要解决的基础问题。老板关注的是投入价值，如果能产生10个亿的价值，投入几个亿没问题。所以，获取资源的核心因素是要站在企业的角度、站在老板的角度、站在商业的角度思考，当前做的事情到底对经营结果意味着什么。
我们常说IT驱动变革很难，没有战略配合，没有企业管理配合。如果这些配合都能给到，怎么把它做成？所以说，老板是整个公司数字化转型的赞助者，CDO和CIO是具体的操盘推动者。
一个企业数字化转型战略规划应该怎么做？过去信息化战略思路是，建什么系统，用什么路径，花多少钱来做，并没有直接和企业的商业价值挂钩。现在做数字化转型核心是，数字化建设带来什么价值，需要什么战略和管理机制配套。
简单说，通过数字化转型把公司带到什么地方去，愿景就是设定企业通过成功的数字化转型，希望达到的未来状态。
具备什么样的能力，如何构建这个能力，才能支持数字化愿景，分解企业通过数字化转型， 为企业带来的核心价值 （包括：对主业的持续发展的支持，对第二曲线健康快速发展的支持；对未来不确定未来生存发展的支持 ）。
进一步分解为企业带来核心价值的目标设定，作为数字化转型成功的衡量指标（包括：可衡量的短期商业价值目标，不直接衡量的面向未来的战略价值目标）。
进一步分解完成这些核心衡量指标对应的最关键业务场景， 通过实现这些关键场景，来支撑核心目标。
进一步分解实现这些核心业务场景需要的核心数字化能力，这些能力单独或组合来实现对上述业务场景的价值实现。
进一步分解实现这些核心数字化能力需要落地的对应关键数字化战略项目，通过这些战略项目的建设和持续运营，来支持关键能力的落地和运营，持续产生价值。
各战略专项方案设计和建设需要遵循的核心原则 + 实现数字化转型目标实现需要的整体基础性支撑体系。
随着行业市场竞争加剧，管理最核心是提高回报率，持续维持中高级回报水平。行业下行时期保持足够竞争力，通过数字化建立一个新的高效率的流程和商业模式，达到脱离同质竞争的困局。
             
价值路径，不同的方向不同的数字化价值
管理数字化转型三个不同类型的使命，对应三个业务领域，不同的方向对应不同的数字化价值管理。
：现有地产开发业务，对主业发展的支持，讲究明确的投资回报率。提效降本，业务赋能、辅助决策，颠覆经营。
：延伸的各种房地产+的业务，对第二曲线的支持，讲究赋能带来的发展价值。促进流量，赋能发展，重点在共享类平台建设，辅助以轻量化的业务系统。
：未来孵化的业务。对