文档介绍：为什么要管理供应商
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尼尔森在美国采购和供应管理界是元老级的人物。作为供应管理协会（ISM）的前主席，他先后供职福特、本田（美国）、迪尔、德尔福等公司。当他负责本田（美国）的采购部时，本田（美国）获得了美国《采购》杂志评选的"采购金牌"。本田（美国）获奖，主要得益于其一流的供应商开发体系和绩效提高。图2中的案例说的就是这点。在这里，尼尔森也证明日美不同的供应商管理方式，带来截然不同的结果。案例中供应商管理最好的公司是一个日系在美车厂。该车厂秉承日本的供应商管理思想，强调供应商开发，即帮助供应商系统提高质量、生产和管理体系，消除浪费，推进价值工程、价值分析，从根本上降低成本，从而得以降低价格。这是深层次的供应商管理，要求双方深度合作、协作。美系车厂传统上与供应商保持距离，相互防范，采购降本手段单一，主要是通过谈判，做利润转移的游戏。长此以往，强制压价使得双方关系势同水火，供应商利润薄如刀刃。科尔尼研究报告表明，2009年，一半的美国汽车零部件供应商面临倒闭。底特律的三大整车厂，尽管刮净了供应商的最后一个银元，还是没法在价格上和日系车厂竞争，通用和克莱斯勒的相继破产，也是意料之中的事。
图3是供应链的风险管理。这是佐治亚理工学院的一份研究报告。该研究搜集了885个有过供应链中断事故的上市公司，研究中断前一年和中断后两年的公司绩效。不管是销售额还是股价还是营业利润，都在供应链中断后受到严重影响。而造成中断的主要原因是供应商没法供货，不管是因为天灾人祸，还是财务金融危机。随着经济的全球化，供应链也全球化，供应链中断的影响也越来越广、持续时间也越来越长。如何系统确认、管理和控制供应商风险，从而降低供应链中断的可能和风险，上升到很多公司的议事日程。
金融危机余波荡漾，供应风险不断，本土企业也认识到供应商风险管理的重要性。2012年初我在国内，一个本土大公司问，有没有风险管理咨询公司可以推荐？没过几天，他们的主要竞争对手也在问同样的问题。这两个公司都在高科技行业，问的人都是采购部门的高级管理人员。两个月后，一个大型的能源公司先是问一个IBM的前高管，该高管转问到我这边，问题还是同样：有没有好的风险咨询公司可以推荐？这三个公司都是国内500强规模。三个看似偶然的事情发生了，显示本土企业对供应风险的重视。而供应风险管理是系统的供应商管理的一部分。
讲完了这三幅图，我们明白，系统、深度的供应商管理是增加供应商价值、控制供应风险所必不可少的。最后我还想讲第四幅图，即供应链的全球化。
图4说的是供应链结构的变化。在传统的两元供应链