文档介绍：一个国家最稀缺，最宝贵的资源是企业家才能

耐克的创始人当年旅行时意识到亚洲的制造成本比美国低很多，因而创建耐克后只致力
于产品设计和品牌建设，而将所有的制造环节外包给亚洲厂商。沃尔玛商业模式的核心为基
于地区配送中心的物流系统，戴尔的核心竞争力源自于去除中间环节的直销。在悟得竞价排
名广告这一收入来源之前，google 虽然拥有领先的搜索技术却不得不为其他门户网站做
OEM，其后却成为互联网行业的龙头企业。

经济的发展轨迹是一连串“创造性毁灭与重生的过程”，就好像森林大火一样，可以烧
掉灌木和杂草，为新的生命开拓空间。

＜＜智弈＞＞讲述了联合共赢：“三国演义”的另一种结局

被收购，实际上是“以退为进”。被别人收购并不丢人，尤其被有实力的公司收购就更
不丢人了。

“换股”等现代交易方式实际也不再是传统认知上的吞并，而是你中有我、我中有你的
“战略性联合”。“部分现金+部分换股”的方式是一个交易手段上的创新安排，从买家角度
减少了短期现金支付压力，而对卖家则是可能分享到未来公司发展的长期收益，短长充分结
合。

卖家不是单纯地失去了公司，而是交换回了更大一张饼的参与权。自己单打独斗，即使
百分百地拥有也仅仅是一张小饼，精英们联手共同把饼做大，即使只拥有百分之一也大于过
去的小利益。此时，与其叫出售公司、被收购，不如叫“价值交换”，有所小失却有所大得。

1+1>2 所带来的规模效益无疑是合并的主要目的，按照换股的交易设计，卖家可以共同
分享规模化后的巨大增值，尤其在买家股票上市时，股份增值往往极为巨大。此种情形下，
即使现在公司经营状况还不错，战略性合并也值得考虑。况且，“靓女先嫁”方是人间正道，
要趁着公司基本面良好时，主动出击寻找婆家，这样才是强强联合。

战略性联盟是当今复杂且竞争激烈市场的必然举措，“打群架”总是比单打独斗要轻松
很多，毕竟双拳难敌四手。好技术需要与高效率的客户推广结合才能事半功倍。除非你自己
掌握了所有的必备资源，而且也没有竞争对手虎视眈眈。

一个合格的企业家需要能够为企业的长期发展寻找持续的动力，企业不是自己的孩子，
企业需要在不同阶段找到不同的“婆家”或者“联姻者”。一个只会做实业经营的管理者还
不能称之为企业家，只有懂得买卖公司、资本运作，为自己的企业找到好东家，才是一个真
正的企业家，因为这样才是为企业、为企业的员工、为企业的股东真正负责。一个舍不得卖
公司或者说引入战略性投资者的创始人，往往是因为拘泥于自己的小利益或者是守护着虚幻
的根本不存在的所谓“面子”，而忽视了全体股东利益与企业长期发展的大局，这无疑是小
农意识的封建遗毒在作怪。
企业家之于企业的责任，就是以股东、员工、客户的价值实现为优先、为大局，将管理
层利益与企业家个人感受放在次要位置，实现股东、员工、客户价值增值的最大化与长期可
持续发展。

企业家通过资本运作实现战略性联盟，即使是被收购，也无碍于企业家的称号，也是对
企业的终极责任；相反地，一个企业负责人沉浸于单打独斗，而放弃了联合的机会，标榜是