企业流程重组案例.doc

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福特汽车的企业流程重组
背景：福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一， 但是到了上世纪 80年代初，福特像许多美国大企业一样面临着日本竞争对手的挑战， 想方设法削减管理费和各种行政开支。公司位于北美的应付账款部有 500多名员工，负责审核并签发供应商供货账单的应付款项。按照传 统的观念，业务量如此庞大的一家汽车公司， 有500多个员工处理应 付账款是非常合情合理的。当时有人想到，设法利用电脑等设备，使 办公能实现一定程度的自动化，但仅能提高 20%的效率。
原因：日本马自达汽车公司促使福特公司认真地考虑了 “应付账
款”工作。马自达公司是福特公司参股的一家公司，尽管规模远小于 福特公司，但已初具规模。马自达公司负责应付账款工作的只有 5个 职员。5: 500的比例让福特公司经理无法泰然处之。应付账款部本 身只是负责核对“三证”，符则付，不符则查，查清再付。整个工作 大体上是围着“三证”转，自动化无法帮太大的忙。应付账款本身不 是一个流程，但采购却是一个业务流程。此时必须进行业务流程重组。
做法：
重组前流程：
Stepl:采购部门向供货商发出订单，并一式三份送往应付会计部门； Step2:供货商发货，福特验收部门检验收货，并送验收报告到应付会 计部；
Step3:供货商同时将产品发票送往应付会计部门。
定单
重组后流程：
Stepl:采购部门向供货商发出订单，同时将订单内容输入联机数据库；
Step2:供货商发货，福特验收部门检验收货是否与数据库想吻合， 是
则收货，计算机按照付款条件自动付款；
效果：为福特公司的应付账款部门节俭了 75%勺人力资源
分析：重组前福特付款部门员工 500余人。当且仅当“订单”：
“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能付款。而往 往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上， 从而造成
了人员，资金和时间的浪费。
福特公司的新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化了工作
环节，带来了如下结果
1、以往应付款部门需在订单、 验收报告和发票中核查 14 项内容，
而如今只需 3 项——零件名称、数量和供货商代码