文档介绍：李宁公司 N 打造“李宁人”储备和培养应届大学毕业生是李宁公司人才战略中的重要组成部分。从 2004 年开始,李宁公司坚持每年进行实****生培养, 在公司内积极推进针对毕业生的 OBI 项目。此计划主要从以下三个方面帮助大学毕业生逐渐融入工作,并使其迅速成长: Nurturing with culture 在文化上做到融入公司文化,公司辅导其从学生转变为职业人。李宁公司对新加入公司的毕业生进行新同事培训,在新同事培训中安排文化介绍、体验和活动。公司鼓励毕业生参与公司组织的各种文化活动,例如公司运动会、年会以及公司外部营销落地活动,让毕业生切实感受到李宁的工作氛围和公司传达的文化内涵。 Expediting across positions 通过跨岗位实****做到快速熟悉掌握流程、组织架构和各业务模块的关键知识和技能。到李宁公司工作的毕业生都要经过一天的终端店铺站店实****虽然只有一天时间, 但是毕业生通过实****可以对终端店铺的岗位和基本运作模式有初步的了解,另外也可以在一线直接接触到消费者。每年毕业生进入公司的岗位都有所变化,以产品岗位毕业生为例,在正式进入产品部门之前,毕业生往往需要到市场部门实****在经过半年以上的实****并且公司对其做出评估后, 他才有资格进入产品部门正式工作。经过跨岗位工作实****毕业生基本上可以掌握上下游的工作程序, 这对于日后真正进入工作状态, 进行跨部门沟通起到非常重要的作用。特别是产品岗位的毕业生, 不仅仅要对产品本身熟悉, 更要对前端市场非常敏感, 而且对销售、甚至财务方面的知识都要有所掌握。因此跨岗位实****成为他们快速成长的必然通道。例如: 200 5 年进入公司的学生, 在经过 2 年的跨岗位实****后, 目前已经基本上可以独立承担小品类产品规划的工作。 Training on job 为实****生提供辅助的在岗培训。由各业务单元负责人指定实****辅导老师, 通过师傅带徒弟的方式让实****生迅速落地,通过教练辅导迅速上手。在李宁公司,刚刚进入工作岗位的毕业生往往都会由上级主管或者资格比较老的员工负责辅导。辅导内容不仅仅包括工作具体的指导, 同时也传递李宁公司的价值观。此外, 在公司内部, 李宁公司也为刚刚加入公司的实****生安排职业化培训, 让刚毕业的学生迅速从学生转变为职业人。公司还将毕业生直接纳入到正规的培训体系中,让毕业生也能参与很多通用技能培训。对于在校学生而言, 完成李宁公司的 项目往往需要三个阶段。第一个阶段为毕业前实****阶段, 在这个阶段实****生更多以学****体验为主,了解公司文化、熟悉公司的相关规章制度和组织架构,同时公司内部资深老员工将辅导实****生进行职业化训练。第二个阶段为毕业后培养阶段, 这个阶段的主要目标是专业能力的提升, 通过专业训练掌握公司核心业务和技能。第三个阶段为独立工作阶段, 此阶段与公司整体人才发展计划对接, 目标为保证跨部门跨系统独立工作能力,并且承担项目型工作,初步具备团队领导的基本能力。针对不同岗位的毕业生方向,李宁公司采取不同的发展方式。以销售岗位为例, 李宁公司为应聘销售岗位的毕业生设计了独特的能力模型, 给出高绩效特征, 同时给予高绩效所需要的能力要求, 再根据不同的能力需求安排在职培训和辅导。在 2004 年这一届的毕业生中,有许多应聘销售岗位的优秀学生。李宁公司根据销售人员的绩效模型对这些毕业生进行系统的培养。例如, 在培养零售管理能力方面, 各销售区域将毕业生按照区域委派, 定期安排毕业生进行巡店, 在巡店过程中由销售代表带领指导, 直至毕业生可以独立巡店。公司还要求毕业生定期出具巡店报告,从巡店报告中分析公司产品和竞争对手产品的市场状况、零售终端表现等内容。至目前为止,根据销售方向毕业生管理模式, 2004 年进入公司的销售毕业生已经有两名成功晋升为子公司经理。为了保证 项目的顺利实施, 李宁公司联络国内知名院校并签订实****基地协议,由院校直接派出实****生到公司参加实践学****保证实****人员的基本素质要求。到目前为止, 参与李宁公司实****计划的院校包括清华大学、北京体育大学、北京师范大学、北京服装学院等知名院校。通过实****基地的方式, 大学生们逐渐熟悉和了解公司的工作方式和环境,这让他们可以更快地体验公司文化并融入其中。与此同时, 2006 年李宁公司开始针对在校大学生举办全国性的“ 李宁杯” 设计大赛, 通过设计比赛的方式选拔设计后备人员加入公司,进入 体系。设计大赛的启动从很大程度上缓解了李宁公司在设计人员招聘上的压力。根据初步统计, 设计大赛招聘的设计专业毕业生约有 10名, 经过层层比赛的筛选,这 10 名毕业生表现出与其他在校学生不同的独特之处, 无论是设计能力还是沟通能力, 都非常强