文档介绍：erp沙盘模拟经营策划书
D
周期过长，市场需求难以预测，机会成本过高，不考虑研发生产。前两年主打P1，第二三四五六年主打P2，P3。
市场战略：
第一年开始四个市场的开拓以及一个ISO9000（2Y，2M）认证。
第二年争夺本地市场的P1产品龙头地位。
第三年争夺区域市场的产品P2龙头地位。
第四年争夺国内市场的P3产品龙头地位。
第五年争夺国际市场的P2产品及P3产品龙头地位。
广告费的投入：
第二年
P1
P2
本地市场（M）
4
3
区域市场（M）
3
2
第三年
P1
P2
P3
本地市场（M）
1
2
1
区域市场（M）
1
6
1
国内市场（M）
2
3
1
（注：先定两年的广告费，后三年的广告费依据前两年抢占的订单进行变动）
三、公司生产计划:
产品计划：第一阶段（第2年）生产P1产品，并研发P2和P3产品；第二阶段（第2-4年）重点推出P2产品和P3产品；第三阶段（第5-6年）重点推出P1产品和P3产品，P2产品根据P1产品的库存以及资金状况再确定是否生产。
企业初期有三条手工线和一条半自动线。手工线的优缺点显而易见：低成本，建造周期短，可随时转产；它的缺点是生产效率和回报率都很低。尤其是后期是以生产P2和P3产品为主，其加工费相比其他流水线高很多，如果不换掉手工线，会造成入不敷出的财政状况，而且以手工线的生产效率远远无法满足市场需求，也限制了我们的订单业务。所以，在第一年的第二个季度卖掉一条手工线，买入一条柔性生产线。买入柔性生产线是因为其无转产周期，到后期的话可以根据订单的具体情况调整其负责生产的产品种类。在第一年的第三个季度租用上中厂房，同时买入三条全自动生产线（计划两条生产P1,一条生产P2），因为考虑到后期P1的市场需求量还是很可观的，而且全自动的生产周期比较短，可以更有效地保障产品的供应量。根据以上生产线的安排和产品计划得出下表：
（注：以下表格是根据生产线在中途没有变动的情况下推断出来的，而库存量是没有考虑提交订单时售出的产品数量，之所以计算出库存量是为了计算企业的生产力，以便为争取订单的时候作参考。在实际操作中不排除因为订单的情况和企业的资金状况而选择改变生产线和变更生产的产品种类。）
年度
季度
成品入库
生产线
生产线投资
维护费
租金
折旧
库存
1
1
3P1
2
2P1
卖一手工
买一柔性
+1M
-6M
5P1
3
2P1
买三全自动
-6M
-15M
7P1
4
1P1
续投
-6M
-15M
11M
4M
4M
8P1
2
1
续投
-7M
-15M
6P1(2P1用于产2P2)
2
5P1+2P2
9P1+2P2
3
2P1+1P2
10P1+3P2
4
3P1+1P2+1P3
11M
2M
4M
12P1+4P2+1P3
3
1
4P1+1P2+1P3
15P1+5P2+2P3
2
3P1+1P2+1P3
17P1+6P2+3P3
3
2P1+1P2+1P3
18P1+7P2+4P3
4
5P1+1P2+1P3
11M
14M
4M
22P1+8P2+5P3
4
1
2P1+1P2+1P3
23P1+9P2+6P3
2
3P1+1P2+1P3
25P1+10P2+7P3
3
4P1+1P2+1P3
28P1+11P2+8P3
4
3P1+1P2+1P3
11M
14M
4M
30P1+12P2+9P3
5
1
2P1+1P2+1P3
31P1+13P2+10P3
2
5P1+1P2+1P3
35P1+14P2+11P3
3
2P1+1P2+1P3
36P1+15P2+12P3
4
3P1+1P2+1P3
11M
14M
4M
38P1+16P2+13P3
6
1
4P1+1P2+1P3
41P1+17P2+14P3
2
3P1+1P2+1P3
43P1+18P2+15P3
3