文档介绍：培训是一种我们希望能融入每个管理者大脑思维中的东西。
——（Chris Landauer)
员工培训与开发
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数 据：
美国总统克林顿在任期间，％用于培训。
法国企业的员工培训费用在1990年平均水平为3％，2000人以上的这样的组织这一比例达到5％。
摩托罗拉1992年培训经费增加400万美元，新增加课程100余种，公司获利5亿美元，培训回报30：1，投入1美元，三年内生产力方面收回30美元，在完成一项全公司综合性培训规划后，1988－1993年每一位员工营业额增长，利润增加近50％。
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中国企业培训存在的问题
企业领导对培训不重视
过分强调通过培训提高员工的绩效和生产率
培训内容与实际需要脱节
培训方式、方法单一
不培训决策层、操作层，笼统培训管理层
缺乏对员工心理素质的培训
培训缺乏计划性，随意性较强
培训结果缺乏评估
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施乐公司依靠培训获取竞争优势
作为新任施乐公司的首席执行官，。由于复印机行业竞争十分激烈，无论在本土还是在海外，施乐公司正在经历着严重的市场下滑。曾经被称为“复印机之王”的施乐公司，％下降到10％。
凯恩斯先生意识到，要想重新获取竞争的优势，施乐公司就不得不大力改善其产品和服务质量。这就意味着必须改变公司雇员的行为，施乐公司从而开发并制定了一个名为“通过质量来领导”的5年计划，该计划有两项基本的内容，一是使消费者永远满意，二是提高质量是施乐每一位雇员的工作。
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为了贯彻这一计划，施乐公司开辟了一系列的培训课程，这些课程是为了指导雇员们做什么而设计的，目的是在质量的改善方案中能够完成他们新的工作任务。为了开发这些课程，施乐公司从遍及全球的每个运营单位引入培训专业人员，与公司总部的人员一起工作，课程开发出来后，所有教员完成了一个认证过程，该过程教授他们怎样进行质量培训教学。
培训从一个取向性阶段开始。在这个阶段中，管理部门向雇员说明为什么施乐公司要从事这样大规模的质量培训计划；高层管理部门所认为质量的含义是什么，以及每一位雇员的任务是什么。
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总经理被指导怎样成为一个角色的榜样，并向工人提供必要在职强化培训。随后并向部门经理及其雇员提供有效的团队工作和以解决问题的技能中心的培训。培训后，雇员被鼓励在工作中实践这些新的技能，他们的经理提供反馈和咨询来帮助雇员们调整这些技能。
培训过程十分昂贵并将消耗大量的时间。。然而，培训的效果却远远超过它的支出。因为雇员现在作为一个团队一起工作，以识别和纠正妨碍优质生产和服务的质量问题；消费者对施乐公司的认知戏剧性的改变了，消费者的满意度增加了40％，同时对有关质量的投诉降低了60％。更重要的是，施乐公司已经在美国的市场上夺回了王位。
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培训体系的构建：
需要分析
评估总结
组织实施
方案拟定
目标设置
准备
计划
实施
输出
作用
程序
P115
P118
内容
方法
P116
P122
模型
P125
报告
P121
规划
计划
程序
内容
P134
P128
效果转移
培训制度
内训
外训
P135
P137
实施
控制
P138
内容
构成
要求
推行
P162
P163
P162
P166
步骤
内容
P129
P127
P143
P146
指标
报告
P139
P143
P145
P201
P193
原则
格式
要素
程序
内容
原则
程序
教材
手段
教师
要求
形式
P141
P176
步骤
方法
信息
监控
五类成果
四级评估
P184
P188
预 算
P134
方法
P145
教学计划
课程设计
培训资源
P166
P148
P152
P186
中评
前评
后评
P177
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培训观点
新员工自然而然会胜任工作。
培训可以解决所有工作绩效问题。
培训支出是提高产品成本而不是投资行为。
流行什么就培训什么；有什么就培训什么。
培训重知识、轻技能、忽视态度。
培训后员工流失不合算等。
效益好时无需培训，效益差时无钱培训；
忙人无暇培训，闲人正好去培训；
人才不用培训，庸才培训也无用；
人多得是，不行就换人，用不着培训；
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一、培训需求分析
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培训的“冰山理论”
根据“冰山理论”，