文档介绍：目 录
第一篇：关于阿米巴
第二篇：阿米巴思想和本质
第三篇：阿米巴运作原理
第四篇：阿米巴推行
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1、稻盛和夫和阿米巴经营
阿米巴经营模式是稻盛和夫所独创的管理模式，“阿米巴”又称变形虫，是一种单细胞动物，具有细胞分裂繁殖，灵活易变等特性。在企业经营过程中，将“阿米巴”作为一个核算单位，引申为企业中最小的基层组织，即最小的经营单元，它可以是一个部门、一条生产线、一个班组甚至可以是一名员工；阿米巴经营是指通过小集体的独立核算，实现全员参与经营，凝聚全体员工力量的经营管理模式。
阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导。
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稻盛和夫简介
1959年创办京都陶瓷株式会社
（现名京瓷Kyocera）（时年 27岁）
1984年创办第二电电公司（原名DDI，
现名KDDI。目前在日本为仅次于NTT的第二
大通讯公司），（时年 52岁）这两家公司都在他的有生之年进入世界500强， 2008年两家公司合并销售额约万亿日元，税前利润约5000亿日元。
2010年1月19日日航申请破产保护。稻盛和夫于2010年1月13日公开表态愿意重新出山。他提出了两个条件：一是以零薪水出任日航CEO；二是他将不带团队去日航，因为他公司内部没有人懂航空运输。
在日本四大“经营之圣”中，他是年龄最小（也是目前唯一在世的）而被尊为“圣”的。 （另三位分别是松下公司的创始人松下幸之助、索尼公司的创始人盛田昭夫、本田公司的创始人本田宗一郎）
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2、阿米巴经营管理的初衷
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1）使员工认同正向的经营哲学
全力转变员工的思想，使员工认同正向的经营哲学。企业的经营哲学就是指企业的核心经营理念，即企业文化，是一种对待事物的态度，是一种价值观表现。
不让他参与经营，没解放他的大脑，你的企业实际收益就会下降。所以稻盛先生首先解决员工的经营思想问题。
二是没有调动员工的经营意识。
企业觉得，员工素质高低参差不齐，怎么去给他们讲经营意识呢？其实任何一个人都有经营意识，因为每个人都有家庭，每年每天都有家庭的预算，经营就是收入减去成本，这就是经营的意识。另外还要掌握数据。现在很多企业看你的项目，不管报告做得多漂亮，没有数据支撑，那就只能“分道扬镳”。
三个是不讲究经营会计。
我们很多企业是亏损的，为什么？
一是我们招聘员工赋予薪酬，但是往往只是用了他一双手。
很多企业报表很漂亮，但是有些企业家连报表都看不懂，员工就更看不懂，所以我们企业要能够看得懂你的收入，要带着员工看明白，企业今天买了几个鸡蛋，今天花了几块钱，有没有收入。
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第四个没有强调收入最大化，费用最小化。
员工品德也可以用这规则来衡量。任何环境里，实现目标必须有坚定的意志和燃烧的***，员工每天的工作建立在完成目标的决心和敬业精神基础之上，这些不可见的品德能转化为企业每个小经营单元的收入
2）以核算为核心的会计体系
给企业员工引入以核算为核心的管理会计体系，让自主经营管理的员工，能够核算自己的单位时间附加值。
管理会计系统是通过简单的总收入、总费用的核算，清晰地展现经营单元的收益情况。它可以适当与财务会计系统分离，实现业绩量化、促进企业效率的目标即可。
3）阿米巴的核算
员工自主经营管理的灵魂，就是经营单元实效性数据核算。自主经营管理的核算能够进行每日的结算，这种高效的核算方式，使得管理者和现场员工都能第一时间得到统计数据。
阿米巴模式不是一种管理工具，而是一种管理方式
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阿米巴经营本质是追求销售额最大化和经费最小化，细分为以下五个方面：
实现全员参与的经营
以核算作为衡量员
工贡献的重要指标
实行高度透明的经营
自上而下和自下而上的整合
培养领导人
阿米巴经营本质
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3、企业引入阿米巴经营管理需满足的条件
2
保证数据的严谨性
3
灵活处理，及时更新
1
及时反应数据到现场
5
企业内部的信任关系
4
管理者培养
经营者和员工的相互信任是基石
阿米巴对数字要严谨和追究到底
现场员工根据数字作出判断并采取
措施改进的机制
高管层或经营者要有和阿米巴成员一
起解决问题的态度。
强调经营管理的灵活性和速度，时常
检查阿米巴编制，动态管理阿米巴。
导入阿米巴条件
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