文档介绍：1
通过对雅居乐薪酬体系现状及公司内外部因素的分析拟定集团薪酬策略
通过对雅居乐薪酬现状的审计及内外部因素的分析，拟定集团的薪酬策略及薪酬架构方案。
内部因素:
公司战略及运营策略
管理理念及文化
核心能力及关键职位
公司员工状况
员工看法
外部因素:
行业特点
人才特点
薪酬体系现状:
职级体系
经营及财务成本
薪酬市场竞争力
薪酬内部公平性
薪酬资源的分配
薪酬结构、与绩效的链接
薪酬策略及方案建议:
薪酬水平策略（市场定位）
薪酬结构策略
集团薪酬管理模式
薪酬架构方案
浮动薪酬优化建议
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薪酬理念及哲学
整体薪酬策略设计
企业在薪酬投资方面的哲学
人才竞争市场：公司的人才竞争市场是公司希望吸引、保留和激励的人才进行流动和竞争的市场
薪酬市场定位：薪酬市场定位决定了公司愿意给付员工的市场薪酬水平，它体现了公司对不同层次、不同绩效员工的认可水平。
企业在薪酬分配的哲学
以何种模式为基础：职位价值、能力、年资？
薪酬的组成：不同的薪酬要素体现不同的含义
组合的比例：
薪酬差异化程度：鼓励何种行为及文化？绩效、能力、年资？体现了公司对绩效优异员工的认可和激励力度
薪酬标杆的对象
薪酬的市场定位
以职位价值为基础
单一架构or多元架构?
传统式，宽带式,宽幅式
级差，带宽，重叠度
薪酬组成元素
固定浮动比例
浮动奖金差异化程度
薪酬水平策略
薪酬架构策略
薪酬组合策略
整体薪酬策略体现企业的薪酬理念，包含三个方面的策略
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薪酬体系现状审计的整体发现总结
组织效率及人均效率：雅居乐有较强的盈利能力，组织效率较高；但人均效率较低；表明目前组织人员编制相对庞大，不够精简。
经营及财务成本：雅居乐有行业内较高的生产力水平，经营绩效良好，然而薪酬支付的水平却远低于市场中间水平；相比同业其他公司的薪酬定位，雅居乐的薪酬在市场的定位与经营效益水平不相匹配。
市场竞争力：总体来说雅居乐固酬和全薪均处于市场P10分位水平，薪酬特征呈现一般员工级别中较低职等（2-3）与房地产的高层管理（14-15)及物业的中层管理(12－13）的竞争力相对较高，而基层管理/专业人员级别的竞争力较低。
内部公平性：同级员工之间薪酬差异较大，不同级别之间的薪酬差距不明显，无法体现出职位价值的差异，存在着明显的内部公平性问题。
薪酬结构：薪酬结构方面浮动薪酬比例与市场趋势基本一致，但缺乏与绩效的紧密链接，未拉开高绩效与低绩效的奖金差异。
薪酬资源的分配：薪酬资源在职能之间的分配相比市场趋势差距较大，同时需要根据公司对关键人才的定义进一步完善将资源更有效向关键人才倾斜。
员工看法：员工对于公司发展前景有信心，归属感较强，同时期望企业在人才培养和发展机制方面能进一步改善；期望给予基层管理者一定的权限以薪酬激励管理下属。
总体上，雅居乐的薪酬体系应吸引与保留更好的人才以支持业务战略及人才策略；应重点优化薪酬结构、提升薪酬管理理念，建立以绩效和能力相结合的薪酬激励体系，从而强化激励效用，提升人力成本的支出效率。
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内外部因素对薪酬体系的要求
内部具有公平性，外部具有市场竞争力以实现对人才的吸引和保留
公司职级体系需要反映各个岗位对公司的相对贡献以体现内部的公平性
公司各个岗位的薪酬需要与市场接轨以体现人才特性并保持市场竞争力
公司的职级体系和薪酬水平应体现对关键岗位人才的吸引和保留
支持公司不同阶段对业务发展的要求
薪酬组合，包括固定薪资，变动奖金和福利的组合，应支持雅居乐集团在业务发展各阶段的业务特性以达成业绩目标和管理效率
同时，薪酬体系需要依不同业务发展阶段人才供需特性和人才策略相互间协调
在雅居乐集团向国内各区域扩张的过程中掌握集团薪酬水平的一致性和各地市场水平的平衡
满足房地产行业以项目运营为基础的特点和雅居乐集团人员运用和组织的特性
职级体系方面应满足公司的组织特性，管理部门以职能为中心，如财务等，其工作职责比较稳定，而业务部门以项目为中心，较多以角色导向的岗位，其工作职责模糊，弹性较大
在薪酬结构方面需要给与较大的带宽空间以适应岗位职责的弹性和员工能力的发展
对公司内不同层及对公司业绩影响的领域不同应设计不同的激励方式
设计符合房地产行业项目制特殊情况的激励制度，以体现对项目为中心的岗位的激励
支持公司文化和管理理念
需要变革管理以支持公司管理理念的调整
对雅居乐集团薪酬体系的要求
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公司发展战略和营运策略对薪酬体系的要求
营运策略
中短期
战略目标
长期战略目标
成为全国性的大型地产集团
专注于珠江三角洲的房地产开发，并选择有一定