文档介绍：
通信工程建设管理模式的创新
一、监理作用发挥的局限性
以通信监理公司为例，其每个监理工程师的年创收也不过10万元左右。而有经验的监理人员需要多方面的积累。遇到工程项目多、工期赶的情况，监理公司人手不足无法满足需要，只能要么临时抽调经验不足的监理人员，要么干脆就不跑现场，监管不力必然会对工程质量造成影响；二是通信工程与建筑施工比较而言，相对简单，即便施工不规范也不至于塌楼塌桥，完工后也能正常使用，只是会增加后续的网络故障频次和维护成本。所以部分监理人员也会抱有侥幸心理，认为即使监理不严格也不会出大问题；三是监理虽然代表建设方（运营商），但由于具体监理人员和施工方长期"三同"，容易被同化，从而对施工质量问题睁一只眼闭一只眼，致使监理工作形同虚设。被建设方抽检现场发现质量问题后撤换监理人员甚至总监工程师的事情发生也不足为奇。所以说，监理发挥的作用有一定局限性，运营商不能凭此高枕无忧。
二、运营商对通信工程建设创新管理的思考
由于预期网络投资规模减少，运营商必须从源头着手，加强对通信施工企业的掌控，创新施工队伍的组织模式，采取信息化工具实施监控，确保通信建设质量和安全。
（1）加强对通信施工企业的掌控，实施嵌入式管理或者采取并购方式
以中通服广东公司为例，它拥有五家通信建设子公司，彼此独立又相互竞争。中通服为中国电信的网络建设做出巨大贡献。虽然两家是甲乙方关系，但毕竟是亲兄弟，在责任心方面跟追逐利益的其它社会通信施工企业相比是天壤之别。中通服是将中国电信的网络建设当成自己的事情做，尽心尽责，有力地保障了中国电信的网络质量。反观重组并入中国联通的原中国网通，在改制时将原北方十省实业公司所属的各设计、监理、工程公司都改为私有化，结果是这些公司和重组后的中国联通已基本没有血缘关系了。改制导致分家并失去控制权，这样的结局对中国联通而言非常可惜。运营商加强对通信施工企业的掌控力度,两条路可供选择：一是借鉴中通服模式，运营商可以从总部层面或省级公司层面组建通信建设公司，物色已有资质、有实力的通信施工企业，并通过资本运作，采取控股或收购的方式直接掌控，这叫"借船出海"；二是运营商与为其长期提供服务、有良好口碑的几家通信施工企业结成战略合作伙伴关系，并对其实施嵌入式管理：派员参与其日常管理，将整套规范标准复制和输出到这几家施工企业中，以确保输出高质量。无论哪条路，运营商直接掌控通信施工企业的好处是显而易见的：杜绝短期行为；提高责任心和归属感；可杜绝层层转包行为，大幅降低违规分包现象，大幅降低偷工减料行为等等。
（2）采取"自建+外协"方式，精干自有队伍，整合外部资源
无论是新组建或是重组收购，通信施工企业的施工人员都必须精炼，项目经理、五大员、核心设备安装和调测的技术人员等必须适量配备。但要尽量规避中通服的传统工程公司模式，即一个公司动辄几千人的规模。根据目前的实际情况，在各市、县当地都活跃着数支通信工程施工队，它们有的经过努力获得了主管部门颁发的较低的资质资格，但大部分均没有资质，长期以挂靠的方式承揽业务。这些队伍良莠不齐，有的自律性较强，施工口碑较好；有的则偷工减料，短期行为明显。但他们有一个共同特点，