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项目经营管理经验总结
盈利，是企业的最终目的。项目通过越来越精细化的管理，包括质量管理、 进度管理、成本管理等等，以使项目成本最小化、效益最大化，来达成最终 的 盈利目标。这里主要从成本管理的角度来交流一下项目经营管理的经验，跟 大 家共勉，不足之处也请大家指正。
一、投标阶段经营管理 投标报价是一门学问，需要详细研究图纸和考察工地现场，然后进行必须 的不平衡报价，即：实际工程量（或将来可以通过变更达成）比招标清单工 程 量多的细目，单价报高，反之报低。这样无形中就会给项目造成成百万上千 万 的盈利，道理很简单，不赘述。
二、进场初期经营管理 项目进场后，项目在组织技术人员进行图纸的技术审核的同时，必须同时 详细复核工程量，并与中标的工程量清单进行对比，然后分析各细目的成本 构 成，找出“盈利”细目和“亏损”细目，为变更提供方向。
1、 清单单价调整。有的项目进场后，业主以平衡报价为由调整工程量
清单单价，这时需要项目领导甚至公司领导出面做工作，争取将实 际工程量（或可能变更增加）比清单工程量大的细目单价调高，反 之调低。这需要建立在对图纸工程量详细复核的基础上。
2、 变更原则：对于“盈利”细目，通过变更增加其工程量，对于“亏
损”细目，通过变更减少其工程量。
三、施工过程经营管理
1、三个公开招标 。三个公开招标是指分包队伍、物资采购、机械租赁三项 工作的公开招标，引入竞争机制，从而降低成本，公开招标的目的是为 了在保质保量完成工作的前提下降低成本，所以，有时不具备招标条件 的，采用询价等方式“货比三家 ”，也能达到同样的目的。
2、分包管理注意事项
（1） 一定要选择有较高组织管理水平的队伍，队伍的组织管理水平高， 它的成本就低，项目成本也才能相应地降低；
（2） 分包队伍的数量问题，只要队伍的数量能形成制衡（避免扯皮时全 面停工或没有替代方案 ），建议队伍数量越少越好，保证分包工程量 有一定的规模（当然队伍也要有相应的实力 ），这样分包有几个好处， 一是队伍可以更有效的调配资源，这个部位不能干但别处能干；二 是 减少项目部配合不好可能导致的窝工；三是队伍也能降低单位工 作量 的管理费；第四，对项目部而言，进度及成本能得到更好的保 证。
比如一段路基范围，有土石方、有涵洞、有防护，挡墙涵洞还 有 台（墙）背回填，有的项目就这样分队伍：一个路基队、两个涵 洞队、 两个防护队、甚至再加个台（墙）背回填队。这样分的话， 因为每个 队工程量少，涵洞、防护、台（墙）背都招不到好的有实 力的队伍， 这是其一；其二，队伍多，每个队伍都有不少的管理费 用发生，累加 起来肯定比一个队伍多得多；其三，涵洞队伍若因某 种原因停工了， 工人就闲下来了，不能去做防护工程；其四，交叉 施工，互有影响， 不方便协调一致。这样的工程，建议用一个有实 力的队伍就行了，一 是便于组织，有先有后，二是能充分利用资源， 人员窝工能降到最小， 防护还可能充分利用路基石方，而且上边坡 防护的片石还可以提前运 到坡顶，降低施工成本，还有台（墙）背 回填，机械也便于协调安排， 甚至可以跟路基同时填筑，降低成本。
3） 对于分