文档介绍：市场征战的杀手锏
孤注一掷 瑞士巴塞尔市的霍夫曼? 拉罗什多年来一直是世界最大的制药公司。但在1925年以前，霍夫曼? 拉罗什一直是一个苦苦挣扎的小化学品制造商，生产几种纺织染料。后来，他把赌注下在当时新发现的维生素上，当时科学界还未完全接受这种物质的存在。他买下了无人问津的维生素专利，并高薪聘请了从苏黎世大学挖来的维生素的发现者，尔后，他孤注一掷地将所有的资金都投资在这些维生素的生产和推广上。60年后，所有维生素的专利都已到期，霍夫曼? 拉罗什公司这时已经占据了世界近一半的维生素市场，每年收入达几十亿美元。
杜邦公司也成功运用了孤注一掷的战略，当它经过15年的艰苦，经过屡遭挫败的研究，产生了真正的合成纤维尼龙时，杜邦立即投入大规模的人力、物力，建立大型工厂，并建立了塑胶产业。
文字处理器其实算不上是"科学"创新。它只是把三种已有的仪器结合一起而已：打印机、显示器和一台普通的计算机，但是12种元件的组合却产生了一个重大创新，大大改变了办公室工作。王安博士在20世纪50年代中期发现这种组合时，只不过是一个孤独的企业家。他没有任何企业家经验，也无任何财务背景。但是，从一开始，他就很清楚地确立了目标：创立一个新产业，改变办公室工作。王安的实验室后来理所当然地成为了一个大公司。
"孤注一掷"战略的目标必然是创建一个企业，控制市场，但是它并没有必要要创建一个大企业。3M公司并没有奢望单靠一个创新就使公司成为一个大企业，强生公司也是如此。它们寻求的创新是朝中等规模、而非大型企业方向发展的，但两家公司仍能控制市场。
企业家柔道
企业家柔道就是攻其不备，为了取得市场或产业领导地位，它并不与原有的领导者进行正面交锋，而是通过与众不同来以柔克刚，以弱胜强，使竞争对手的优势变成弱势。
1947年，贝尔实验室发明了晶体管。人们立即意识到晶体管即将代替真空管，特别是在收音机和电视机等消费类电子产品中。每个人都知道这一点，但是无人对此做出任何行动。索尼公司当时在日本以外毫无名气，也并没有涉足消费类电子产品市场。但是索尼公司总裁盛田昭夫在报纸上读到了关于晶体管的消息，他立即前往美国，以低廉的价格从贝尔实验室手中买断了晶体管的制造和销售权， 万美元。两年之后，索尼推出了第一台便携式晶体管收音机，重量不及真空管收音机的1/5 ，成本不到原来的1/3 。三年后，索尼公司占据了美国的收音机市场；五年后，日本人占领了世界的收音机市场。
突破传统的营销
直觉公司是一家软件制造商和销售商，他们在推出其新产品"快克"后，按照传统的市场营销规则，企业应当聘用一批销售人员，开展以广告为主的促销活动。但直觉公司只雇用了一些对简化用户使用程序有兴趣的软件设计者组成焦点小组，观察使用该产品的潜在用户，甚至到购买该产品的用户家里，了解他们如何开发并使用产品，以此来不断完善产品。接着直觉公司并没有雇用销售代表，而是集中精力在直接邮寄工作方面，潜在顾客可以先索取试用，然后决定是否购买。
顾客很少对寄来的包退包换的产品不满意而拒绝付款，更重要的是，消费者会向朋友推荐这一新发现而成为企业的推销人员。
直觉公司接下来组建了一支与顾