文档介绍：绩效评估
组织绩效、部门绩效与个人绩效
部门绩效
针对部门(Department)、团队(Team)
个人绩效
针对组织中的个体(Individual)
1. 组织绩效是整个组织在实施组织战略目标过程中所表现出来的业绩。
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组织绩效
针对组织(organization，company)
绩效计划　是指在绩效周期开始时，结合企业的中长期规划及年度经营计划，在公司、部门、个人层面设定绩效目标和衡量指标的过程。在绩效计划过程中，需要注重各层次之间的沟通工作，保证员工理解并认同他们的绩效目标和所要承担的责任。
    绩效辅导　是指上下级之间对绩效完成情况、绩效与能力的差距展开充分讨论的过程。管理者通过反馈让员工了解自身的工作进展，辅导是基于反馈基础之上的一种双向式讨论，着重培养能力和提高绩效水平。
    绩效评估　是更为正式和完整的一种绩效反馈形式。通常在绩效周期的末端，管理者通过正式的评估形式和谈话，对员工在一整个绩效周期的表现进行反馈，同时为下一周期的绩效计划做好准备。
    绩效激励　是指根据绩效评估结果，实施绩效激励政策，包括薪酬激励、晋升、发展手段等。同时，也可以根据评估的结果，对绩效欠佳的人员进行酌情分析，并进行差别性管理，包括在岗培训、岗位调动等。
绩效管理与绩效评估的区别
绩效管理
管理过程中的一个局部环节和手段
侧重于判断和评估
只出现在特定时期
事后的评价
绩效评估
一个完善的管理过程
侧重于信息沟通与绩效提高
伴随管理的全过程
事先的沟通与承诺
绩效评价的内容
1)  业绩评价：业绩置员工职务行为的直接结果。通常可以从数量、质量、效率和时限等方面进行评价。注意绩效评价与工作评价的区别。
2)      能力评价。包括知识、技能、验和体力
3)      潜力评价。没发挥出来的原因可能有：没有获得相应的工作机会；工作涉及或分配中出现问题；上级指导或指令有误；公司没有提供科学的、必要的能力开发计划。
4)      态度评价
彼得·斯科尔特斯称目标管理绩效考核为梦想清单
　　彼得·斯科尔特斯（Peter ）认为：
　　（1）绩效考核行不通。
　　目前还没有有效的研究证实，某组织实施绩效考核，状况就会更好，更多看到的是，一个企业花费资金和精力在咨询公司的帮助下，建立了绩效考核系统，但是，在实施的过程中，就会发现由此产生的弊端和问题，在没有见到绩效考核的效果之前，就已经让企业领导焦头烂额，承认自己曾努力推动的绩效考核管理的失败，自然是一件很多企业领导不愿承认的现实。
　　绩效考核成功吗？根据蒂莫西·谢尔哈特在《华尔街日报》（1996年11约9日）的报告：九成以上的绩效考核制并不成功。彼得·斯科尔特斯怀疑实际上比这更糟。
（2）绩效考核与领导力和团队协作不相容。
　　绩效考核使每一个员工与其主管之间，都有个别绩效期望与评审之关系，决定了员工的个人利益，在团队成员之间形成了竞争的关系，相互帮助就会使自己绩效下降；而团队成员与团队之间，则有期望及互依关系，有时候，员工必须面对主管期望与团队期望相冲突，从而必须有所选择的窘境，究竟要以主管还是以团队为重呢？通常是迁就主管而舍弃团队。
　　领导的政策和做法，可以表示出对人是信任或不信任、对人忠诚或不忠诚。绩效考核反映出领导对员工的态度，会促使一个团队的分裂和漠不关心，使组织失去温暖，喜欢怪罪别人，员工士气低落。
（3）绩效考核使系统失去不断改进的机会。
　　尽管绩效考核的正式目的也许是为了改进，然而却长流于评定及判断，反而少于改进有关，多沦为对受评者个人的掌握，而改进系统和过程需要的是反馈而不是判断。
　　绩效考核的焦点绝大多数放在个人身上，有时放在小组上，而大多数问题与在于改进系统和过程本身，不在个人或小组上。
改进有两种不同的方法，一种是把注意力集中在改进系统及找出问题的系统成因正确方法，另一种是想改进个别员工并找出罪犯的方法，绩效考核就是以找罪犯为主的解决方式，它其实鼓励表面化，鼓动人们问“谁？”而不是“为什么？”。忽略了系统会有偏差，绝大多数问题是由系统本身引起的事实，从而失去了不断改进系统和过程的机会。