文档介绍：战略性人力资源管理:管理战略性人力资源

前不久,笔者参加国内一家知名企业举办的“战略性人力资源管理”专家研讨会时,有
一位人力资源副总裁在介绍自己企业的成果时说,为了使得企业的人力资源管理工作获得总
经理的重视,使人力资源管理发挥战略合作伙伴的作用,他们在自己的企业管理系统中专门
为老总设置了人力资源管理的桌面图标。这位副总裁说得没错,如果想让人力资源发挥战略
性的作用,的确需要公司的最高管理者给予高度的重视、支持以及亲身的参与。但问题是,
为老总的电脑设置了人力资源管理的桌面图标就能引起老总对人力资源管理的重视?人力
资源管理就能发挥战略合作伙伴的作用吗?答案显然是否定的。
记得以前有一部电影叫《上错花轿嫁对郎》,但是,这种阴差阳错的事情只是一种非常
偶然的小概率事件。如果我们的人力资源管理者想真正建立起战略性的人力资源管理体系,
就不能被动等待所谓的“时机成熟”或者“总经理的重视”,而必须积极主动地采用恰当的
人力资源管理实践来推动企业经营的成功,只有上对花轿才会嫁对郎。
事实上,在企业的经营管理中,有太多的事情需要总经理来关注,如果想获得总经理的
重视、支持与投入,人力资源管理就必须能够站在总经理的角度来看待企业的运营和管理,
帮助总经理完成他肩负的任务,解决他关心的问题,为他创造切实可见的价值。只有这样,
人力资源管理才能真正成为企业的战略合作伙伴,充分发挥自己的作用。那么总经理关心什
么呢?

战略运营:总经理的人力资源视角
作为企业的第一责任人,总经理会关心什么呢?当然是关心企业经营的业绩和成败。不
仅仅关心企业当前的业绩,还会关心企业今后能否持续取得卓越的绩效。那么,良好的业绩
来自哪里?来自企业对资源的获取、经营和管理的能力。
我们知道,企业是利用各种资源来同其他企业竞争、争取客户与市场份额的。资源运用
的有效性决定了企业的竞争力和最终业绩。如果企业能够以一种为自己带来竞争优势的方式
来配置和使用企业的各种资源,那么企业就一定能够在市场竞争中获得良好的业绩。
通常,企业依赖以下三类资源来进行竞争:
¾ 物力资源(例如厂房、设备、技术以及地理位置等等)
¾ 组织资源(例如组织的结构、计划、控制、协调系统以及群体关系)
¾ 人力资源(例如员工的经验、技能以及智慧)。
那么企业又是用怎样的方式来经营这三类资源呢?霍尼韦尔的董事长拉里•博西迪曾经
在他的《执行》一书指出,企业经营包括三大核心流程:战略管理流程、运营管理流程和人
员管理流程(如图一所示)。企业对上述各种资源运用的有效性,以及企业的竞争实力在很
大程度上取决于这三大流程的运转,即:企业是否制定了适应市场环境的战略、是否具备实
施这种战略的能力以及所有的员工是否认同并能够推动这一战略的实现。
事实上,随着市场和经济的发展,企业之间的竞争已经从过去单纯的产品竞争、资金竞
争、项目竞争甚至关系竞争逐渐转移到了人才竞争方面。物质资源的获取已经无法帮助企业
赢得竞争优势,而企业中人力资源的管理和运用正成为企业在与对手的竞争中获得优势的一
个重要因素。如何运用“活”的人力资源来撬动“死”的物力资源和组织资源,从而为企业
赢得独特的竞争优势,正成为总经理们最关切的问题。戴尔公司当年