文档介绍：继任者计划
人才继任计划是指在本岗位任职者正常任职的情况下，由企业着力发现并培养本岗位后 备人选的行为；后备人选一般来自于下一级岗位，它是作为本岗位的储备干部，并非取而代 之。企业在发现并确认继任者的情况下，结合企业人才发展与培养计划，给予后备人选更多 的业务辅导、重点管理沟通和培训机会，使后备人选得到更大的提升，从而具备担任上一级 岗位的资质和能力。人才继任计划实施的直接成果是形成企业人才梯队，即企业不同层级现 任岗位的后备人选名单，保证了企业人才队伍的连续性，满足企业业务持续发展的需求。
一、人才继任计划的实施流程
第一步成立人才继任计划实施机构：人才发展与评鉴委员会
人才继任计划涉及企业各个业务单元和不同层级人员的评价与发展，应成立规范的人才 继任实施机构负责这些活动的开展。一般来说，可以成立人才发展与评鉴委员会。人才发展 与评鉴委员会的成员一般由高管层、中层和人力资源部们相关人员组成，人数为单数。
第二步确定企业关键岗位层级图
根据企业核心价值与关键业务流程，结合最新版本的组织架构图、岗位说明书，确定企 业关键岗位。一般来说，企业关键岗位包括经营班子、中层经理和其他关键岗位，其他关键 岗位的确定可采用结合其他同行业企业关键岗位设置情况，通过企业内部管理层综合评审和 外部专家评审来确定，最终形成企业关键岗位层级图。
需要指岀的是，企业关键岗位确定后并不是一成不变的，应根据企业战略方向、目标和 经营环境的变化不断重新审视和更新关键岗位层级图。
第三步人才盘点与发展力评估
关键岗位层级图确定后，针对这些关键岗位层级图确定具体在职的关键人才，对这些人 员进行盘点和发展力评估。对关键人才的发展力评估主要从两个方面来考察：绩效和潜能。 绩效是员工过去的表现，而潜能的评估就是着眼于未来的发展，将绩效和潜能分别分为高、 中、低三个等级，由此形成九方格，根据员工绩效表现和潜能评估的结果确定其在九方格的 具体位置。被列入继任者的员工在九方格所处位置必须是绩效和潜能评估同时在中以上。
绩效
贝献
达标
优秀 转变 成长 成熟 潜能
图1-1 九方格图
绩效优秀，潜能属于转变型的员工放在1格，表示该员工当前具备转变到更高层次的能 力，放在1格的人通常会在六个月内被提升到高一级职位；绩效优秀，潜能属于成长型的员 工被放在2格，表示有能力在目前的层级承担更大的工作职责；绩效完全达标，具备转变潜 能的员工被放在第3格，表示该员工将来有能力进行转变，应该在目前的工作岗位上做得更 加出色，这类员工有可能往1格转移；绩效优秀，潜能属熟练型的员工被放在4格，表示有 能力在同一层级的相似工作岗位上高效地工作，工作老练，同事具有掌握新技能的能力，有 可能被安排到别处做其他的工作。绩效完全达标的成长型潜能的员工被放在第5格，有可能 在目前的层级承担更多的职责，但是应该努力达到优秀的绩效，在上一年度轮流到新的工作 岗位,并且在以前被评在第1、2格内的员工通常也会被放入此格;第6格内是绩效属于贡献， 潜能属于转变型的员工。上年度轮流到新的工作岗位，并且在以前被放在第1和第2格的员 工也被暂时放在此格，因为他们在新的岗位上还没表现出他反应表现的绩效，具备转变的只 能，绩效完全达标的熟练型潜能的员工被放在第7格，表示需要往更优秀的绩效努力；第8 格内为贡献绩效的成长型员工，他们可能有某些工作方面表现良好，其他方面表现不佳或很 差，应该努力在当前的层级达到完全达标的级别；员工一旦被放在第9格，也就是说他属于
贡献的绩效等级，熟练型的潜能等级，一般情况下，在未来的三到六个月内他会被迫一个地 方工作或被淘汰。
对关键人才的盘点和发展力评估最终要形成关键人才发展力评估报告，作为员工重要的 个人资质档案。报告主要应包括以下内容：
1、 个人基本信息：姓名、岗位、在岗时间、年龄、学历、个人简历、其他人事信息（如 劳动合同、语言、所获荣誉、奖励、培训经历等）
2、 截至评估日之前的现任职位任期内的绩效考核记录和总体绩效评价。
3、 胜任能力评估：根据关键岗位胜任素质模型基础上对关键人才进行胜任能力评估，评 估结论应包括：优缺点、个人胜任能力、培训与发展建议等。
4、 结论：员工在九方格图所处位置，以及是否合适列为上一级岗位的继任者。
通过发展力评估来确定作为上一级岗位的后备人选（继任者）,并列入企业人才梯队名单； 而且，通过发展力评估确定关键人才中哪些人员已具备胜任素质，哪些人员在哪些方面还需 要加强，从而为下一步制定针对性的发展和培养计划提供重要的客观依据。
第四步制定并实施继任者发展计划
通过第三步对关键人才的盘点和发展力评估，确定了关键岗位的继任者，根据关键人才 发展力评估的结果，制定个性化的继任者发展计划，通过计划的实施使