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集团经营计划管理制度
为加强集团企业及下属各控股产业子集团经营计划管理， 促进企业快速健康发展，特制定本制度。 经营计划横向划分为年度经营计划、 季度经营计划与月度经营计划三个层次； 纵向划分为集团企业计划、 集团企业职能部门计划、 产业子集团计划和产业子集团下属部门计划等多个层次。集团企业建立“上下结合拟
定、共同推进实施”的计划管理体系，按照 PDCA（计划、执行、监督检查、调整）循环实施管理。本制度适用于集团企业和所属控股产业子集团（企业国际、企业实业、企业地产、企业金融等）。
二、经营计划管理组织体系
公司设立经营计划例会制度， 指导公司年度、 季度经营计划的编制， 对计划进行
综合平衡，监督检查计划执行情况，负责计划的调整。年度、季度经营计划会由
集团企业总经理、副总经理、财务中心总经理、投资发展中心总经理、下属产业
子集团总经理、集团企业各职能部门经理组成； 月度经营计划由集团企业总经理、
副总经理、财务中心总经理组成。 集团企业财务中心是计划的归口管理部门， 负
责编制集团企业年度经营计划、 季度经营计划与月度经营计划， 并监督实施， 组
织考核。集团企业各职能部门根据集团企业年度、 季度、月度经营计划分别制定
本部门年度、季度、月度计划并组织实施。
产业子集团依据集团企业年度、季度、月度经营计划分别制定各自年度、季度、月度经营计划， 并组织实施与考核。 产业子集团下属部门根据产业子集团经营计划层层分解落实计划指标。 经营计划例会以季度为单位考核总部职能部门、 产业子集团经营计划完成情况， 考核结果与职能部门、 产业子集团的薪酬挂钩。 经营业绩的统计应当准确、 及时、全面地反馈计划执行情况， 各级管理人员必须重视，禁止弄虚作假。
三、经营计划编制
根据集团企业发展战略与上年度经营计划的执行情况， 财务中心组织编制集团企业年度经营计划。集团企业每年 11 月中旬开始组织编制下一年度经营计划，具体流程如下：
A、集团企业总经理组织年度经营计划启动会，审视公司战略，通过对历史业绩的回顾和未来发展趋势的预测，确定下一年度的主要经营目标；
B、集团企业各下属单位结合自身状况就本单位下一年度经营计划提出建议；
C、财务中心根据公司发展战略、本年度经营计划执行情况、各下属单位经营计划建议 12 月 10 日前编制公司下一年度经营计划草案；
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D、12 月 20 日前经营计划会对财务中心编制的经营计划草案进行审核、综合平衡和调整补充；
E、12 月 31 日前董事会审议确定公司年度经营计划；
F、集团企业职能部门、各产业子集团负责逐层分解、落实集团企业确定的本单位年度计划。
财务中心根据董事会确定的集团企业年度经营计划指导集团企业职能部门、 产业子集团编制集团企业职能部门、 产业子集团年度经营计划、 年度工作计划， 经过经营计划和财务预算质询会审议修正通过后组织实施。 规定日子前董事会根据集
团企业年度经营计划与总经理就集团企业年度经营目标签订经营责任书； 在框