文档介绍：咨询项目管理制度
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咨询项目管理制度
第1章总则
第一条目的
为了规范和完善咨询管理顾问有限公司（以下简称公司）的项目开发，项目运做以及项目绩效和知识管理，进一步提升公司的项目运做管理水平，促进顾问成长，特制定本管理制度。
第二条适用范围
本管理制度适用于公司内项目的开发、控制与知识管理，研究院、项目组及咨询服务部应遵照本制度及本制度附件《咨询业务管理流程》规范运做。
第 2章项目开发
第三条项目信息的获得
公司对客户进行开发的途径与方法主要包括以下几种途径：
1、公开课、研讨会会议讲课引导；
2、公司的品牌运做和客户的口碑传播；
3、公司领导、研究院与咨询师的社交活动；
4、对重点客户的接触与推介等。
咨询服务部为项目跟进的主体，应做好客户信息登记，确保客户档案和项目需求信息准确及对客户及时跟进。
公司鼓励员工在完成本职工作的同时，对项目的开发承担一定的责任。对于协助公司获取信息开
发项目成功的员工，将予以相应 1-3% 作为业务信息激励，同时将在绩效考核和长期激励时将予以相关的积极评价。
第四条客户调研、分类
公司在接到咨询项目意向以后 ,需要就客户情况和咨询要求进行调研和分类，并制定相应营销策略．一般客户调研分类咨询服务部负责，重大项目的分类及跟进策略由总经理负责，参见《客户分类标准》。
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第五条客户上门拜访
咨询服务部负责项目跟进和客户关系建立与维护，为保证项目开发和运做的前后衔接，总经理与
研究院选择内部顾问为准项目经理参与项目跟进，保证客户对公司项目运做能力认同和层次感，减少客
户沟通问题。
研究院、资深顾问（准项目经理）负责在客户沟通、拜访时专业支持，为提高客户对公司专业、
规范认可度，促进业务开发成功，各部门必须严格按公司《客户上门拜访流程》和内部规范标准执行：
第六条项目诊断（初诊）
为推动项目谈判进程和需求的明确，咨询服务部应对客户需求初步了解的基础上，引导和推荐
客户进行有偿初步诊断，初步诊断在于全面了解客户状况，并根据行业数据对客户运营管理状况进行
综合评价，让客户形成专业和量化认识。
项目诊断由总经理（或项目经理）率队，执行标准参见《连锁经营咨询上门诊断流程》，诊断后
需编制提交《问卷统计结果》和《诊断报告》，加深客户项目认识，促进项目成交，诊断组成员可获得
诊断费 15%作为工作补贴，由项目经理按工作量拟定方案报公司分配。
第七条项目建议书
在与客户深入沟通后或达成初步诊断后，根据客户的具体情况以及项目的特殊要求向客户提交项
目建议书。项目建议书为项目立项的起点，为避免项目组在客户层面上的冲突，在项目建议书提交给
客户之前，须得到总经理签字审核，以决定是否则提交。
项目建议书将同时作为合同附件发挥作用。建议书编制负责人（准项目经理）应对项目建议书的
质量及相关承诺承担最后责任。《项目建议书》应按公司对客户分类及要求参照标准格式撰写，执行标
准见《咨询项目建议书编制规范》。
第八条项目合同签订
在项目建议书得到客户的认可以后，公司与客户签订项目合同。项目组方可进驻客户企业具体开展咨询项目，《项目合同书》必须按逸马连锁咨询公司的标准格式起草，咨询服务部负责与对方就细节进行协商，最终项目合同需要得到总经理的签字确认。项目合同签订后，应交由咨询服务部专人进行保管。
第 3章项目组的组建
第九条项目管控方式确定
项目合约订立后，公司应就项目难度组织内部项目论证会，参与人员应包括：公司领导、项目经
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理以及相关的资深咨询师，项目论证会的主要内容包括以下方面：
1、项目的内容、难度以及可行性进行论证；
2、就咨询费的收取和相关条件进行审查，问题；
3、就在本项目进行过程中与客户的关系进行分析与判断。
总经理及公司领导在项目论证基础上，应就参与程度和本项目管理管控方式进行确定，公司项目
的跟据实际状况决定相应的方式，管控方式不同项目经理实际职责与权力不同。
项目经理职责
总经理直接领导
项目总监负责
项目经理负责制
计划协调
负责
负责
负责