文档介绍：共同领导的成功秘诀
以两个或三个领导人一起领导公司的发展,可以截长补短。但共同领导却必须注意一些关键……
如果三个臭皮匠能够胜过一个诸葛亮,那么为什么企业只由一个CEO领导呢?想象如果有两名,甚至三名CEO共同领导公司,公司的表现是不是能够更好吗?
谈到领导力时,大多数人都会认为,这是一种个人特质,但是事实上,领导力应该也是一种团体特质。有些公司便以共同领导模式,取代一般的一人CEO领导模式,创造出傲人的佳绩。

「加州管理评论」(California Management Review)日前分析,采取共同领导模式的优点包括:让领导人各自发挥,达到截长补短的效果,以共同应付越来越复杂的企业经营环境;让领导人之间彼此激发更好的表现;减少公司的领导人突然离职时,对公司造成重大冲击;以及避免企业领导人过于以自我为中心,以自我利益思考公司决策。
形成共同领导的原因
一般来说,形成共同领导模式的原因不同,包括公司进行并购、领导人主动约定分享经营责任及权力,以及共同创办公司等。
因为并购而形成的共同领导模式,成功的机率比较低。第一个原因是,事实上,并购时,公司很难完全平等地合并,通常是较大的公司吃下较小的公司,所以公司中原有的CEO,也很难平等分享权力,不免造成一些冲突;第二个原因是,这些CEO过去没有共事的经验,缺乏需要长期共事才能建立的信任基础。
相反地,因为领导人主动约定而形成的共同领导模式,成功的机率比较高。例如,公司现任的CEO邀请他人担任共同CEO。嘉信理财公司便是一个著名的例子,公司创办人施瓦布(
Charles Schwab),邀请长期工作伙伴波特拉克(David Pottruck)一起担任共同CEO,因为双方有许多合作的经验,建立了信任及密切的关系,因此运作良好。
因为共同创办公司而形成的共同领导模式,成功的机率也比较高。因为这些领导人,从创业开始便自愿寻找对方担任工作伙伴,通常含有志同道合的因素,共事时也较容易,例如惠普公司的共同创办人惠烈(Bill Hewlett)与普克(David Packard)。另外,有些公司则是拥有共同领导的传统,投资银行高盛公司(Goldman Sachs),二十几年来都是实行共同CEO制,这两名共同CEO,通常一位来自公司的销售及交易部门,另一位来自公司的投资部门。
三个人的英特尔
英特尔(Intel)是共同领导模式的一个成功范例。从成立的第一天开始,公司就由三位创办人一起领导。这三名创办人的特质差异,刚好互补配合。
诺斯(Bob Noyce)具有个人魅力,而且思路清楚,是英特尔对外的代表;摩尔(Gordon Moore)是公司长期策略的思考者,掌管科技及财务,个性比较冷静、理性;葛洛夫(Andy Grove)则是比较情绪化,他喜欢设定制度,会亲自盯着员工每季的工作表现,扮演的是近似营运长的角色。
公司一开始,由诺斯担任董事长兼CEO,摩尔担任总裁,葛洛夫担任执行副总裁。几年后,诺斯开除了他自己,转任副总裁,把棒子交给摩尔。诺斯了解自己的优缺点,在公司刚成立时,他曾经说过,如果有一天,当他走在公司走廊上,看到一名新员工,但是却没有停下来向他自我介绍时,就是他该下台的时候。因为这表示公司已经有太多员工,他没有办法知道每名员工的名字。一旦公司规模大到这个程度,他就不是