文档介绍：以前“人事部”除了管人, 还要管事。事主要是指员工的衣、食、住、行。为了体现对人的重视( 以人为本), 为了体现管人的人( HR) 的专业地位,“人事部”被悄然换成“人力资源部”。从此,人力资源部的人只专注于管人,对事就漠不关心了。谈到管人,不论是西方还是中国的教科书,一般都将人力资源分为六大模块——人力规划、招聘、培训、薪酬、考核、员工关系或五大模块——选、用、育、考、留。所有企业的人力资源管理者都按这些模块建立了 HR 的组织架构,并在专业上勤耕不辍——表格唯美,制度规范——可结果是——没有按想像的开花结果,有苦劳没功劳。猎头网难道是西方理论错了?其实不然。现从以下两个方面进行论述和梳理, 望给读者朋友以启示。一、人力模块的逻辑关系人力资源理论界相继出现过 3P、 4P 理论,在完善 4P 理论的基础上我提出以下理论模型。 1 、人力资源规划很多人理解的人力资源规划是人力( 劳动力) 的规划——公司未来需要多少人?现在有多少人?缺口是多少?如何满足?如果这样理解人力资源规划那就太狭隘了。事实上, 人力资源规划是人力模块中唯一的管理模块,其它均是执行模块,它涵盖对责、权、利、能、考的规划。为了更好理解人力资源规划,我们必须先从理解责、权、利、能、考的含义开始。 2 、责简单地说就是做什么与不做什么。它包含横向和纵向两个维度。横向指流程或价值链。谁是我的客户(当然包含内部客户) ?我应该为我的客户提供什么价值?集团各职能中心的客户是谁?为外部客户提供 LNG 产品还是能源解决方案?是直接给部门经理的下属提供培训还是教会部门经理如何开展培训?这个不思考清楚、不定义清楚, 所有的人力资源管理工作都是瞎忙活。纵向指管理的层级了。一般中小型企业将管理层分为总经理、经理和主管三层。稍大一些的企业再细分增加总监、高级经理、高级主管、班组长等。分几层不是随意的, 主要根据企业的规模和管理幅度决定。总经理关注“饭堂地面上遗弃的饭粒”, 操作层面的员工关注企业的战略规划是经常发生的事。一专家将企业的管理层级对应的职能是: 总经理——管系统; 总监——管计划; 经理——管项目; 主管——管任务; 员工——执行活动。另外想说的一点是: 很多企业有滥用“副”级的现象。一个人能力不够或为了少发薪资就随意设了副级。真正的副级是: 正级在岗时是不行使管理职权的。横向与纵向的交叉就是一个岗位的职责定位了。我们的《职位说明书》有考虑这两个不同的维度吗? 3 、权权力包括人权、事权和财权。人权主要指招聘权、考核权、晋升权、出勤/ 考勤(批假)权等。事权主要是指对事的计划、组织、协调、控制的拟定、审核、核准的权力了。财权主要是对金钱的支配/ 支付的权力了,比如:采购额度、借支额度、加薪额度等。权力分为两种, 一种是分权, 一种是授权。分权是岗位本身就具有的; 授权是临时的, 可授出可收回。分权到何种程度为宜要根据企业的性质、发展阶段及人员素质等决定。台湾企业是典型的不分权企业,一支铅笔没有总经理的签字就不能购买或申领。权力是伴随流程的, 流程是通过表格执行的。所以权力要体现在表格的签字栏才能真正得于落实。 4 、利利包括薪酬和福利,包括金钱的和非金钱的。如果将薪酬福利看作是考核后的利益分配, 这是典型的将激励看作成本的观点。薪酬福利的激励是一种投资,是考核的输入。 5 、能招聘是能力的外