文档介绍：1. 价值主张葡萄酒新商业模式在经济危机之后显示出了非常强大的力量,而那些固守传统商业模式的公司正在被改变者所取代。新商业模式的核心就是,彻底改变原来的思路。简单的定义是做什么不要按那个行业的规则去做。主动改良或创新商业模式者将获得最好的利润并成为行业新领军人。危机改变模式在席卷全球的华尔街金融风暴之后,经济危机在全球引起了诸多思考。其中一个新经济时代的商业模式必将成为企业未来发展根本的话题被热烈讨论。经过很多经济学界的反复论证,人们认识到,任何一次经济危机本质是经济发展模式改良的必然过程,企业增长停滞就预示着商业模式需要改良;现在竞争已经不是产品、技术、人才、营销的单项竞争了,而是系统模式的竞争,模式优则竞争力强,模式弱则陷入“被动、无序和恶性竞争”。主动改良或创新商业模式者将获得最好的利润并成为行业新领军人,局部小范围的经营改善就是头痛医头、脚痛医脚,进入被动跟随盲目竞争的状态,成为别人模式里的一个补充,要你的时候给你微利,不要你的时候就淘汰你。中国 CEO 的第一要务是经营商业模式还是关注管理模式?管理模式提高效率,而商业模式才是创造价值,模式不对,管理效率越高可能走向反面而越不利,对于每个 CEO 来讲宁愿“管理混乱但赚钱,也不需要管理有序但亏钱”;增长才是硬道理,用经营商业模式的全局观和消费者价值创新的前瞻性经营企业,实现在现有条件和资源下创造最大的利润,为此必须建立“从战略到市场一体化商业赢利系统,统一协调价值链定位、业务系统、获利模式、现金流结构的规划决策”。一个典型的成功案例是:美国 500 强里有一个小企业发展起来的关注点就是改变了公司的赢利模式。它在灾难来临的时候,马上把所有的客户都变成了股东,你买了东西年终还有分红,所以在全世界吸收了 500 个股东。其实这是一个非常中国化的商业模式。早在几年前白酒界就已经在运用这样的模式,代表就是泸州老窖,它把各地实力经销商变成了股东,经销商得到了多重利益,企业得到了更加稳固而强大的销售网络,厂商之间由原来的猫捉耗子的游戏变成了互赢互利的利益共同体。而且盈利模式转变一个最简单的定义是做什么不要按那个行业的规则去做。或者是用另外一个行业的方式做这个行业?经济学家们进行着这样的反思,并企图影响中国的企业。当我们分析自己所在的行业以及企业发展状况的时候,发现改变了的、新的商业模式在葡萄酒的世界里已经产生了巨大的影响。可以毫不夸张地说,正在改变着葡萄酒世界的格局。 2 .危机之后葡萄酒世界的微妙格局表面上看经济危机对很多酒商只是业务上的损失,复苏之后供应链被很快修复, 酒的世界再次充满了希望和梦想。但是看看 2015 年上半年报数据,我们发现几家上市公司的葡萄酒业务增速不同程度地比预期要低。占据半壁江山的三大家表现差异较大: 张裕A (000869 )披露的半年报显示,公司主营业务保持了持续稳定发展, 葡萄酒和白兰地等主要产品销售收入均实现了不同幅度的增长,营业收入达到1 ,净利润达到4 .55亿元,分别比上年同期增长8 .14%和1 %, 根据中国食品有限公司 2015 上半年报显示,长城葡萄酒的销量由去年的 57,70 0 吨上升至 58,700 吨,较去年同期增加 % ,销售额为 亿港元,较去年同期上升 % 。毛利率由去年同期的 % 上升至 % 。王朝酒业中报显示,公司上半年营业收入 亿港元,较上年同期减少 5%;实现净利润 9679 万港元,去年同期净利润为 亿港元,同比下降 20% 。200 9 年上半年,王朝酒业生产葡萄酒总瓶数为 27300000 瓶,相比 2015 年上半年的 29600000 瓶,出现下降。营收中主要贡献为红葡萄酒,占据期内总营收的 83% , 其中王朝干红葡萄酒占据总营收的 27% 。***发布的《2009-2015 年中国葡萄酒市场投资分析及前景预测报告》显示, 葡萄酒行业负增长的趋势一直延续至今年一季度; 2015 万吨,同比下降 % 。不过,在二季度,葡萄酒渐渐走向正轨。201 5 年1-6 月,葡萄酒累计产量为 万千升,增速 % ,比1-5 月的增速上升 个百分点,7月份产量同比增速为 26% ,实现连续三月高速增长。这是葡萄酒的大势。但是能够持续增长的,除了长城葡萄酒和张裕外,还有以威龙、莫高为首的二线企业,王朝葡萄酒则被质疑。相对于老领军企业王朝的表现,原来被认为的二线企业表现可圈可点。 6月18日,威龙葡萄酒在甘肃武威启动了 10万吨酒堡项目,标志着威龙集团把整个葡萄生产基地和生产中心全部转移到武威。此前威龙公司从 2004 年入驻武威以来,已完