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?华为的管理模式?读后感
〔注：开篇黑色字体局部多为引用书中文字，红色字体为读后感想〕
近日经过拜读?华为的管理模式?这本书，感受颇深。康乃尔集团的开展虽然没有华为厚实，但康乃尔这几年开展很快，在快速成长的过程中遇到的问题和华为、和众多开展中的企业一样。所以对今天的康乃尔来说，华为的持续开展之路及危机意识值得我们借鉴和警醒。
一、我们为什么要学****华为？
。20年前，华为只有6名员工、20000元注册资金；20年后的今天，华为年销售额到达233亿美元，在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等地设立了研究所。一举成为中国最具影响力的通信设备制造厂商。即使是在世界通信巨头思科，都将其列为最具威胁的竞争对手……这些都值得我们学****br/> 。在华为，这种根本性因素就是自主创新，华为的巨大成功其实就是创新精神的成功。彼得·德鲁克曾指出的：“创新的成功不取决于它的新颖度，它的科学内涵和它的灵巧性，而取决于它在市场上的成功〞，华为以它在市场上的巨大成功，验证这一论述。因此，研究和剖析华为现象，无疑可以折射出中国通信行业现代化的路标。
我们向华为学****什么？
1、与国际接轨的管理模式
华为在管理上坚持“先僵化、后优化、再固化〞，主张不断的进步和完善，从流程和财务制度这些标准化甚至不需质疑的硬件开始，逐步西化，潜移默化的推动软件的国际化，通过削华为的足，适美国人的脚，大力吸取西方的管理精髓，以对事负责制替代对人负责制，以分权制替代集权制，以矩阵式组织结构替代直线式组织结构等等，最终以建立公司法的形式，创造出独特的华为式应用管理模式，正是这些非常举措，实现了华为“成为世界级领先企业〞的荣耀与梦想。
2、牵引式人才管理关系
在华为人看来，时机、人才、技术和产品是公司成长的主要牵动力。时机牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更大的时机。以此为根底，华为从英国引进任职评价体系，又请美国HAY公司作薪酬参谋，通过消化吸收，华为逐步形成自己的人才管理关系。例如，在报酬和待遇上坚决不移地向优秀员工倾斜，坚决推行定岗、定员、定责、定酬的待遇系统，以绩效作为晋升的依据。绩效考评的残酷性就在于自己跟自己的过去比。这意味着华为员工必须年年都有创新，都有进步，没有进步，绩效为零。
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这种崭新的机制不断孵化“科学疯子〞、“技术怪人〞和一支盛名在外的“营销铁军〞。正是这些一流的人才，忘我奋战，为华为打下了一流的市场，稳固了华为的大好江山。
3、狼性的企业文化
无数的实践说明，一个优秀的文化体系是促使企业不断创新的灵魂，是引导企业最终走向成功的旗帜。
华为公司自创业以来，就一直在奉扬狼性精神，任正非说：“企业要想前进，就是要开展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。〞
与时俱进的技术创新精神
锻造企业强大的国际竞争力，最终要靠技术优势。华为自始至终都深信这一点，它把核心技术创新当作企业的生命线。可贵的是，华为非常注重技术积累，它不作重复的创造，不犯重复的错误，时刻盯紧世界通信产业最新科技成果，从交换机到3G技术，充分利用人类的知识存量