文档介绍：哈佛管理技能培训教程:第九单元哈佛经理业务管理第四章哈佛经理的营销管理
第四章哈佛经理的营销管理
营销工作的实施(Marketing Implementation),是指企业为实现其战略目标而致力于将营销战略和营销计划变为具体营销方案的过程。也就是要有效地调动企业的全部资源(人力、财力、物力)投入到日常业务活动中去。分析营销环境、制定营销战略和营销计划是解决企业营销活动应该“做什么”和“为什么要这样做”的问题;而营销工作的实施则是要解决“由谁去做”、“在什么地方做”、“在什么时候做”和“怎样做”的问题。
营销战略和营销计划的实施是一个艰巨而复杂的过程。
一项研究表明,90%被调查的计划人员认为,他们制定的战略和策略之所以没有成功,是因为没有得到有效的实施。管理人员常常难以诊断营销战略和策略实施中的问题。营销失败的原因可能是由于战略和策略本身有问题,也可能是由于战略和策略没有得到有效的实施。
一、营销工作实施中的问题及其原因
企业在实施营销战略和策略过程中为什么会出现问题?好的营销战略策略为什么不能带来出色的业绩?
□计划脱离实际
企业的营销战略计划通常是由上层的专业计划人员制定的,而营销战略的实施则要依靠销售管理人员,由于这两类人员之间往往缺少必要的沟通和协调,导致下列问题的出现:
(1)企业的专业计划人员只考虑总体战略而忽视实施中的细节,结果使计划过于笼统和流于形式。
(2)专业计划人员往往不了解计划实施中的具体问题,所以计划脱离实际。
(3)专业计划人员和营销管理人员之间没有充分的交流和沟通,使营销管理人员在实施过程中经常遇到困难,因为他们并不完全理解需要他们去贯彻实施的战略。
(4)脱离实际的战略导致计划人员和营销管理人员互相对立和互不信任。
现在,许多企业已经认识到,不能光靠专业计划人员为营销人员制定计划,正确的做法应该是让计划人员协助营销人员自己制定计划。因为营销人员比计划人员更了解实际,将他们纳入企业的计划管理过程
,会更有利于营销战略的实施。因此,许多公司削减了庞大的集中计划部门的人员。例如,通用电气公司为了消除过分集中的计划体制的弊病,将公司总部的计划人员从58人削减到33人。
□长远目标和短期目标相矛盾
营销战略通常着眼于企业的长远目标,涉及今后三至五年的经营活动。但具体实施这些战略的营销人员通常是根据他们短期的工作绩效,如销售量、市场占有率或利润率等指标来进行评估和奖励的。因此,营销人员常常选择短期行为。对美国大公司的一项调查表明,这种情况非常普遍。例如,某公司的长期产品开发战略半途夭折,原因就是营销人员追求眼前效益和个人奖金而置产品开发战略于不顾,将公司的资源主要投放到现有的成熟产品中去了。
因此,许多公司正在采取适当措施,克服这种长远目标和短期目标之间的矛盾,设法求得两者之间的协调。
□因循守旧的惰性
企业当前的经营活动往往是为了实现既定的战略目标,新的战略如果不符合企业的传统和习惯就会遭到抵制。新旧战略的差异越大,实施新战略可能遇到的阻力也就越大。要想实施与旧战略截然不同的新战略,常常需要打碎传统的组织机构和供销关系。譬如,为了实施给老产品开辟新市场的市场开拓战略,就必须创建一个新的推销机构。
□缺乏具体明确的实施方案
有些战略计划之所以失败,是因为计划人员没有制定明确而具体的战略实施方案。
实践证明,许多企业面临的困境,就是因为缺乏一个能够使企业内部各有关部门协调一致作战的具体的实施方案。
企业的高层决策和管理人员不能有丝毫想当然的心理,恰恰相反,他们必须制定详尽的战略实施方案,规定和协调各部门的活动,编制详细周密的项目时间表,明确各部门经理所应担负的责任。只有这样,企业营销战略的实施才有保障。
二、麦金斯的“7S框架”
据著名的美国管理咨询组织麦金斯公司(Mckinsey & Company)的研究表明,战略仅仅是企业经营管理成败的七个要素之一。在麦金斯的“7S框架”中,前三个要素(战略、结构和体制)是企业经营管理成败的“硬件”;后四个要素(技巧、人员、作风和共同价值观)是企业成功的“软件”。
成功的企业首先必须制定适当的战略以实现企业的目标,然后还需建立适当的组织结构和信息、计划、控制与奖惩体制,以贯彻和实施战略。麦金斯公司的研究人员认为,近年来美国企业落后的基本原因在于过分拘泥于以理性主义为基石的“科学管理”思想方法,导致一般管理界过分依赖于解析的、定量的方法,形成唯有数据才可信的偏颇之见,他们只相信复杂的结构、周密的计划、严格的规章、自上而下的控制、明确的分工、经济的大规模生产等科学的、理性的手段,而忽视了管理中非常重要的人的因素。事实上,管理不仅涉及到物,也涉及到人,而人按其本性来说,绝非纯理