文档介绍:我最讨厌讲心灵鸡汤, 所以今天不会跟大家讲任何心灵鸡汤, 特别是创业鼓励的话。如果创业者的激情需要别人的鼓励,我认为是很可怕的。激情永远是来源于自己, 不需要别人的鼓励。我今天跟大家分享一下,京东是怎么管理人的。不管是治理国家还是治理企业,甚至小到家庭的治理, 有两件事最重要: 一个是人事权, 另一个是财权——这也就是通常说的管人和管钱。我们 2004 年做电商的时候, 公司总共有 36 个人, 截至昨天(3 月 30 日)晚上,已经有 75000 多人,而且年底还可能新增近 4 万名员工,此外还有十万多名村民代表。我们这一课就讲讲如何“管人”。第一张表能力价值观考核体系给大家分享一下京东公司内部的几张表格,第一张表格叫能力价值观体系,这是京东第一张管人的表格,也是最重要的表格。我们选人、留人包括辞退,用的其实都是这张表格。照这张表格,如果把一个人用量化标准评分,对所有员工进行分类,在公司里分成这样几类:废铁、铁、钢、金子和铁锈。如前所说,做这个分类依据的标准是能力和价值观。能力就是业绩和绩效;价值观则没有得分高低之分,而是看匹配度,即员工与企业文化的核心部分是否匹配。京东用人的原则是价值观第一,能力第二。一个人如果价值观不匹配的话,我们从来不用。公司要对每个员工进行一个价值观匹配度的考核,比如通过问卷调查等等,或者是在3 个月试用期之内,对他日常工作的言行进行观察,基本上可以判断出这个人的价值观和公司的价值观是否匹配。如果说价值观得分很低,这在公司眼中是第一类人,我们内部称之为废铁。这样的员工在招聘的时候一般就不会要,即使他通过面试,也会通过后续的观察而放弃。第二类员工的价值观跟公司非常匹配,但能力绩效就是不能达标。我们把这类能力一般、价值观匹配度很高的人称之为铁。对待这类员工我们一般会给予至少一次转岗机会。比如说你做采销的,能力、业绩老是上不去。怎么办?你是否有别的喜好和才能,比如说去别的部门,总之我们至少给一次机会,或者是培训的机会,或者是转岗的机会。但是当一次转岗或者培训之后,绩效仍然达不到要求,公司要请他走。第三类是员工中的大部分, 80% 的员工能力价值观都在 90 分之间, 我们称之为钢。这是公司员工的核心和主体,一般来讲比较稳定的结构是占 80% 。第四类员工非常强,价值观和公司匹配度非常高,能力也非常高,这类人我们称之为金子。他们在公司当中一般占 20% ,有可能是技术人员,不一定是管理人员。最后一类是能力非常强,业绩非常好,但是他的价值观跟公司不匹配,这类人我们称之为铁锈,他们往往最难对付,也是第一时间就需要被干掉的一类,因为他们比废铁还要糟糕。为什么?因为铁锈有腐蚀性——他们能力强, 口才又好, 会有机会成为群体领导。某一天他对公司可能造成很大的破坏和杀伤。因此即便失去这类人可能给公司业绩带来很大的损失,也不能让铁锈待在那里,宁愿职位空着。不过领导者要注意的是,这种人能力强,隐藏性也很强,通常你并不容易发现他的价值观跟公司有什么重大的不同。以上是我们公司选人和用人第一个重要的表格,每年公司所有中高级管理人员,副总监以上都要做一次 360 度的考核。考核内容包括他的能力, 一年连续 4 个季度的业绩得分; 再有就是对他同级别的、上级和下属 360 度的访谈, 以及无记名打分投票的方式,以此来考察他的价值观。也许有人会问,为什么是金