文档介绍：哈佛管理技能培训教程:第七单元哈佛经理工作检测第二章哈佛经理职责检测第二章哈佛经理职责检测一、解决问题分析□、问题解决推动者、问题解决协助者的觉悟,并本着积极的态度来努力解决问题解决问题的态度若暖昧不明的话,在处理问题上就会变成被动,因而出现互相推卸责任,或解决问题时碰到障碍就半途而废的情形。职责是解决问题的钥匙,而管理者应该知道自己是解决问题中重要的人物,必须有坚定的态度。,并非只解决已发生的问题,还应探索、寻求问题的根源问题可分为已发生的问题、探索性问题及思考性问题,但管理者平常只顾解决已发生的问题。这是不当的解决方式,无法造成任何的改善。平时应该主动地探索问题,思考问题所在,否则只会保持现状。因此要有打破现状,积极解决问题的态度。,而是要有计划地去执行虽然同样是解决问题,若顺其自然做的话,本身就是一个问题。管理者为了不落到这种地步,必须确实地解决问题,并着手制定计划去执行。当然,并不只是形式上定个计划而已,而是要实际付诸于行动去执行。,避免形式或机械化的解决解决问题并不一定要花很多时间。为了避免形式上的作为,应多方面深思熟虑,以求得实质上的成果,因此要多费点心思学习“方法”。而且要注意避免熟悉解决问题的模式,而采取固定的解决方法,必须重新评估各种解决方法。,促进其方法的实施,使部属有满足感对部属而言,解决问题是一项负担。部属不应该有逃避的心态,相反地要有问题意识主动努力地解决问题以发挥本身的能力,并且管理者也要给予必要的援助与指导。此外还制造机会,积极地对与问题的解决。、相关单位的管理者提出问题,并参与协助解决这些问题管理者是身为一位问题解决的推动者,不仅对于部属,还应对上司或相关部门的管理者提出问题,并参与解决。也就是对上司而言,管理者本身就应该站在上司的立场去考虑问题,并且提出需要上司自己去思考的问题。对于相关部门的管理者或是其他相关人员而言,则要提出共同或有关联的问题,并共同寻求解决。如此才可以强化彼此之间的合作关系。、培育、意见沟通形式的活泼化等方面借着部属积极地努力解决问题时,可以发现部属的能力,启发其意欲,使他能主动地思考,并给予发挥能力的机会。所以管理者应让部属致力于问题的解决,以谋求能力的开发,主动地思考,自我启发,促进意见的沟通和团体合作的默契。,率先执行一个人是否能积极地努力解决问题,完全视自身的态度与能力而定。同时,管理者也必须从旁指导,帮助部属去解决问题。因此自己就应研究提高能力的方法。□解决态度诊断解决态度诊断目的认识解决问题的方法是管理者重要的工作。(2)不能把问题解决当作是一种负担而逃避,而应该要本着挑战性的态度积极去解决。?请参考下列建议。(1)本着挑战的态度面对问题。管理者不能存有等待问题的态度(等待型),应该本着解决问题的积极态度(积极型),或目标导向型的态度。所谓等待问题型,是指等待所发生的问题的应付态度,所以当稍微麻烦的问题发生时就会推卸责任,可能的话还想逃避。这样只会更觉得解决问题是一种负担。为了不陷于这种不良的恶性循环中,应该把它当作是自己该解决的问题来面对它。(2)不流于形式,积极地探索问题。当然不可以将问题交给上司去解决,或编织理由转移到其他人身上(其他部门)来逃避解决。但是对于已发生的问题,很可能流于形式化。因此必须积极地探索与思考问题的根源。首先,不妨重新评估你探索多少的问题,以及目前所处理的问题中有多少是探索而来的问题。(3)解决问题时,即使碰到障碍或困难也不灰心。在解决问题的过程中一定会有障碍或困难。如果就此放弃的话,势必无法再解决。所以这时应本着坚强的意志去面对,即使再困难的问题也要把它解决掉。(4)不忽视问题的存在。不少人可能会因为各种理由而忽视了问题的存在。为了使自己提出的问题或积极要解决的问题不被忽视,除了要每位相关人员共同思考外,自己也不要忽视部属或其他部门所提出的问题。因此,对于提出的问题或介入的问题,不要把它当作是个麻烦,应把问题的提出当作是援助。遇有辅助自己行为者,应以感谢及欢迎的态度去接受。□(1)制定计划解决问题。制造促进解决的气氛。(1)确认目前的问题倾向。身为问题解决者,管理者必须经常确认问题。因此要定期地整理问题,例如定在月底或月初。这时候应该将问题区分为已发生的问题、发现的问题、想到的问题,可以分析目前的问题倾向、问题的发现方法与思考方法(诊断2、3)。(2)不怕麻烦地制定计划。虽然认为顺其自然地解决问题