文档介绍：工程项目管理手册
第一章总则
说明
为全面、高效地履行施工合同,规范施工项目管理和生产要素市场行为,提高项目效益,促进项目管理的科学化、规范化,以适应市场经济以及建设公司“五年发展规划”的需要,特制定本实施手册。
本手册依据GB/T50326-2001《建设工程项目管理规范》、建设公司2006年实施的《工程项目管理办法》、参照集团公司其它冶建施工单位的项目管理要求和做法,结合目前我公司项目管理的实际,按施工项目管理程序和各阶段的工作内容、在建设公司《工程项目管理办法》的基础上进行修订、完善而编制的。力求做到文字叙述简洁,辅助表样实用、易于填写,提高可操作性。
本手册要求实施项目管理必须坚持“以市场为指导、以项目为核心、以效益为根本”的原则,以顾客为关注焦点,信守合同,依法经营,效益优先。
本手册不仅要求项目管理要规范运作,更进一步要求项目责任人在项目实施过程中,科学地把握项目规律,创造性地工作,要以《项目管理目标责任书》为依据,以质量、安全、工期、文明施工为基础,以控制施工成本为核心,以实现合同约定、提高盈利水平、提升社会形象为目标全面开展项目管理工作。
本手册适用于全公司范围内的所有施工项目。(包括建设公司直管施工项目、分公司管理的施工项目和各专业公司管理的施工项目。)
经营部项目管理处为建设公司项目管理主管部门,负责和组织对建设公司直管项目的管理实行日常服务、监控以及项目阶段性和结束时的考核评价,同时对非直管项目的业务进行指导性管理。
术语
施工项目
建筑施工企业自工程施工投标开始到保修期满为止的全过程中完成的项目。
施工项目管理
建筑施工企业运用系统的观点、理论和科学技术对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程管理。(建设部于1994年决定将“项目法施工”更名为“施工项目管理
”。)
项目发包人
在协议书中约定,具有项目发包主体资格和支付工程价款能力的当事人或取得该当事人资格的合法继承人。
项目承包人
在协议书中约定,被项目发包人接受的具有项目施工承包主体资格的当事人,或取得该当事人资格的合法继承人。
项目分包人(分承包商)
项目承包人根据施工合同的约定,将承包的部分项目分包给具有相应资质的当事人(分承包商)。
项目经理
企业法定代表人在承包的建设工程施工项目上的委托代理人。(因工程需要任命建设公司领导担任项目经理,但同时又明确了现场项目经理并由现场项目经理实际主持工作的,现场项目经理即为项目经理,参与项目责任经营的考核。)
项目经理部
由项目经理在企业的支持下组建并领导、进行项目管理的组织机构。
项目经理责任制
以项目经理为责任主体的施工项目管理目标责任制度。
项目管理目标责任书
由企业法定代表人根据施工合同和经营管理目标要求明确规定项目经理部应达到的成本、质量、进度和安全等控制目标的文件。
项目管理实施规划
在开工之前由项目经理主持编制的,旨在指导施工项目实施阶段管理的文件。
项目目标控制
为实现项目管理目标而实施的收集数据、与计划目标对比分析、采取措施纠正偏差等活动,包括项目进度控制、项目质量控制、项目安全控制和项目成本控制等。
项目风险管理
项目风险的识别、评估、管理规划与决策、管理规划实施与检查等过程。
项目成本核算制
有关项目成本核算原则、范围、程序、方法、内容、责任及要求的管理制度。
项目合同管理
对施工合同的订立、履行、变更、终止、违约、索赔、争议处理等进行的管理。
项目信息管理
施工项目实施过程中,对信息收集、整理、处理、储存、传递与应用等进行的管理。
项目现场管理
对施工现场内的活动及空间使用所进行的管理。
项目生产要素管理
对项目的人力资源、材料、机械设备、资金、技术、时间、信息等进行的管理。
项目竣工验收
承包人按施工合同完成了项目全部任务,经检验合格,由发包人组织验收的过程。
项目回访保修
承包人在施工项目竣工验收后对工程使用状况和质量问题向用户访问了解,并按照有关规定及“工程质量保修书”的约定,在保修期内对发生的质量问题进行修理并承担相应经济责任的过程。
项目组织协调
以一定的组织形式,手段和方法,对项目管理中产生的关系进行疏通,对产生的干扰和障碍予以排除的过程。
项目考核评价
由项目考核评价主体对考核