文档介绍：2011 年项目部工作总结钟妙伟 DATE : 2011/12/28 ?新项目试产。?试产 CR 及丝印 LOGO 打样跟进。?样机生产。?采购管理。?团队建设。?管理体会?待改善之处 TOPI C PMP 主管钟妙伟 PMP 工程师何海波 PMP 工程师贺均华样机管理员饶小红维修员梁仕 PMP 采购贺薇测试员 TBD 工厂项目部组织架构图 Remark: 截止到 10 月底,项目部共节减 2名人力新项目试产? 2011 年6月-12 月,共接到 19 个全新机种,其中笔记本电脑 7个,平板电脑6个,一体机 6个。另外原有项目改版验证 8个。新项目试产?经验教训: 1. 试产不严格按照流程来做,导致产线工时浪费及周边部门资源浪费。 PM 盖伟坚持认为不需要工程试组,导致产线无效工时。举例: A46 因没有工程试组导致 2次停线,主板高清接口与底座对不上,热管误备成 H46 的热管。?公司协调会上明确要求,试产前必须工程试组。 ,清仓不及时, PM 误清仓或未清仓导致试产停线。如 V213 前框后壳未及时清仓, 试产时上线才发现是设变前的物料,导致停线返工。 V231 的物料可用在 V213 的结构上, 结果负责 V231 的 PM 将 V213 的物料清仓了,导致产线无料可用,待料产生无效工时等。?公司协调会上重新定义: PM 清仓前先汇总 PM 部门的清仓需求,每周三/五发出清仓单,有效改善清仓混乱以及漏清仓的状况。 ,进度跟催不到位,对进度 DELAY 或无进展的状况不能采取有效措施,也无反馈,对项目主导不够。?建立晨会与周会制度,另外与 PM 每周一次视频会议, REVIEW 项目进度与下周试产计划。用目标管理的方式来管理项目,任何事情先规划,再执行。时刻关注项目进度,有异常及时调整,通过会议,邮件,电话跟催,当面沟通等实际行动按照试产目标给各个部门的项目成员传递紧迫感,使试产顺利进行,大大的加强了项目工程师的责任心,主导能力。新项目试产?经验教训: ,试产来料不规范,试产时物料不能及时发到产线,经常待料生产,试产时间拉长。?公司协调会上定义:试产来料提前一天到厂, SMT 物料尽可能备盘装料;物料到料后跟踪入库与 IQC 检验,确保每个来料都有签样。 SYS 备料按照 SOP 与上料表以及 2S 替代关系表提前准备好物料,防止试产线上到处找料的情况,提升了试产效率。 BUG ,收集与检讨不及时, BUG 无对策,试产问题点长时间不能得到有效解决,试产重复出现同一 BUG 等,失去了项目试产的意义。?公司协调会上定义:试产后 3天内工厂提交 BUG LIST ,公司在收到工厂的 BUG LIST 后3天内回复有效对策, 1天内工厂与公司视频会议检讨对策的有效性。每次试产前, PMP 召开试产前会议确认改善对策是否在本次试产中执行,并跟进对策的改善效果。 6. DVT 技术转移不及时,技术资料未及时上传 PDM 系统,测试程序以及测试治具等不能提前准备导致试产延期。如 C03 公司没能提前上传电路图导 Delay 2天。?公司协调会上定义: DVT 试产前必须完成技术转移,设计了技术转移清单,增设了责任单位的签核栏位,使公司前段设计技术能有效的传承到工厂生产单位。 ,试产物料未提前确认,导致工程试组进行不下去。如 V231 因 RD 未签样, 也不愿意提前来工厂确认物料,导致工程试组 3次。(铝支架与屏孔错位导致锁不进螺丝, 屏线太短根本无法组装,热管拐角太大与主板上电容干涉组装不下去) ?公司协调会上定义:所有来料必须有签样,试产前必须实际组装,以防止试产停线,异常工时的产生。? 2011 年6月-12 月,共完成试产 C/R42 个,未完成 C/R16 个。平均每月将近 10 个 C/R 。详细数据参考附件。?从7月份来公司后,为更好的掌控项目进度,对 C/R 工作做出调整:由原来的专人负责 C/R 与试产丝印工作调整为各自项目工程师负责各自项目的 C/R 与试产丝印。同时重新梳理了丝印流程,有效的改善了丝印打样进度缓慢的状况。 10 月份与公司的协调会上重新与公司协定,使 C/R 更集中,更有规划性,有效的改善了同个机种同段时间内不停 C/R 新物料的状况。试产 CR 及丝印 LOGO 打样跟进。样机生产 2011 年7月,由陈厂长亲自牵头组建样机项目组,并对公司工厂生产样机过程中的各个环节及作业流程进行全面的梳理改善。功夫不负有心人,在样机项目组成员的共同配合及努力下,从 2010 年及 2011 年样机生产出货客诉状况来看,改善成绩可观,客诉率从 2010 年 % 下降到 2011 年 % ,整体降低 %