文档介绍：近看福特的自然工作小组近看福特的自然工作小组黄钟仪【专题名称】人力资源开发与管理【专题号】 F102 【复印期号】 2008 年 06期 2002 年, 世界五百强企业之一的美国福特汽车公司与长安集团合资, 在中国重庆设立长安福特汽车公司。第二年, 长安福特开始在制造在线的基层员工中,推行一种他们称之为自然工作小组的团队生产方式。截止 2007 年7 月,来自自然工作小组的有效提案达到 13000 余件,其中,仅 2007 年1~9 月就有 6646 件,实施提案件数 4441 件, 增加产值 3733 万美元, 同时降低成本 3299 万美元。例如单单一项由物流部门的两位工人进行的门分装线的一次扩容,就为公司节约了 万美元的成本。这家合资企业是如何克服传统中国企业的流弊, 真正推动团队工作方式, 使那些被忽略的、沉默的一线员工自觉参与到企业的持续改善中来,成为改善的主体? 笔者自 2002 年起,担任长安福特汽车公司的团队建设培训顾问,这期间, 一直密切关注福特自然工作小组在中国公司的运行, 并于最近特别访问了在福特体系工作了二十多年、负责长安福特自然工作小组推进的制造总监庄泰旭先生以及制造部的几位员工。让我们来看一看长安福特的自然工作小组是如何运行并取得成效的。福特生产体系自然工作小组设计的出发点和归宿福特有一个目标, 就是在争取顾客满意方面始终保持领先地位。如何才能做到这一点?在日本丰田精益管理的刺激启发下,经过多年总结,福特公司发展出福特生产体系(Ford Production System , FPS) 。福特生产体系包括领导统驭、自然工作小组、培训、生产维护系统、同步化物流、安全、质量操作系统、环境、工业物料、制造工艺、在线控制等 11 个要素。独立看上去, 11 个要素中的各项要素均可以自成单元, 但那样的结果是作业力量分散, 统一协调性不好。经过全球整合后的福特生产体系已成为福特公司全球 100 多个制造工厂的作业指导系统,并以 SQDCME 作为基本驱动因素,确保福特能在世界各地生产相同标准的车。 SQDCME 是福特公司经过长期总结提出的、影响 FPS 工作的六大方面, 即 S( 安全 safe) 、 Q( 质量 quality) 、 D( 交付 deliver) 、 C( 成本 cost) 、 M( 士气 morale) 和 E(environment) 。如何使福特生产体系和 SQDCM E 成为每一个员工的指导, 并真正让每一个员工积极参与其中?福特公司的办法就是: 在现有的基层组织之下, 推行自然工作小组的团队生产方式。与传统管理理念中强调区域内清晰的职能分工不同, 同时更区别于福特发明流水线生产时所倡导的专业化分工哲学, 自然工作小组的设计秉持区域管理和工作扩大化、丰富化的理念, 主张一个 NWG 小组成员对他们日常专业区域的工作负责, 分析他们所做的工作, 在他们的工作范围内做出决定, 计划、优先选择和完成使顾客满意的工作, 做到在自己的工作范围内领导自己, 实施和监控区域培训计划, 突出不足和成功,实践持续提高原则,并致力于使工作变得更容易和更高效。一个自然工作小组大约由 8~ 12 人组成。在焊装、涂装、总装、生产质量、制造工程等部门经理领导的大部分制造工程师下面, 都会设置一至几个自然工作小组, 从而将原来分布在流水线上独自工作互不联系的工人纳入一个团队,归进一个区域,使小组成员之间相互关联。同时, 自然工作小组里的每一个成员, 除了自己所承担的生产职能(如总装工人、焊装工人)外, 还会分担 SQDCME 中6 个不同的角色。这6 个角色正好对应着福特生产体系的控制要求,每个角色少则一人,多则数人承担,也有的成员没有特定的角色。除了干好生产工作外,每个工人还可以根据自己在自然工作小组的角色提出改善建议。比如, 一个焊装工人同时还可以是一个质量员或者安全员或者 5S 员等等。那么, 他除了做好焊装工作外, 还应就区域内的质量或者安全或者现场 5S 等收集资料、分析发现问题、提出改善提案等等,并在小组内就自己的提案开展讨论。福特通过四个方面来衡量自然工作小组的整体效能:工作小组改进 SQDCME 的业绩状况;运用 FPS 工具和衡量指标的有效性、充分性; 管理层内部确认和教导流程状况;工作小组会议的有效性。每年初, 推进小组会根据工厂和部门的 SQDCME ,在时间和数据管理支持以及充分沟通的基础上,制定自然工作小组特定的、可执行的目标。可见, 自然工作小组是福特生产体系中的一项组织管理方法, 也是福特制造工作的标准之一。点评自 20 世纪 90 年代初起, 团队已成为当时欧美企业管理的重要组织形式, 一项调查表明, 在世界 500 强企业中, 80 %的公司都在倡导团队工作方式。