文档介绍：销售经理自铸强者之路(上) -------------------------------------------------------------------------------- 销售与市场 2000-6-30 10:25:00 作者: 孙曰瑶浏览次数: [ 提要]: 日本受知一中有过一个受人拥戴的校长,他到此任职时年仅 30 岁出头。上任第一天,许多高年级的学生看不起这个嘴上没毛的“长字辈”,故意在开校会时交头接耳、嬉...... 0 顶一下区域经理, 直面战场前沿坐镇指挥, 必须具备强将素质; 他身先士卒, 经过血与火的磨练; 他有坚强的拒绝干扰的信念; 他有不凡的领导策略, 在平易中显示出众的功力; 他善于学****扬长补短;他有坚韧不拔的毅力去实现自己的目标。企业地区销售经理,就是军队的前线指挥员,他们的能力,直接决定战役的成败。毛泽东说: 政治路线确定之后, 干部就是决定的因素。如果, 毛泽东没有一支召之即来、来之能战、战之必胜的干部队伍,单靠他的主义,是不可能取得天下的。俗话说兵熊熊一个,将熊熊一窝。那么,如何做一个强将呢? 1 .身先士卒作为一名中层经理,首先要有身先士卒的气魄。日本受知一中有过一个受人拥戴的校长,他到此任职时年仅 30 岁出头。上任第一天,许多高年级的学生看不起这个嘴上没毛的“长字辈”,故意在开校会时交头接耳、嬉笑不休,不听他的就职演说。开完校会后,该校长当众对调皮的学生说“你们看不起我,因而不认真听讲,破坏会场纪律,这是十分遗憾的。现在,我来和你们赛跑,如果我输了,事情就算作罢;如果我赢了, 你们今后就必须服从领导。”说完, 就第一个进入跑道, 那些闹事的学生受到挑战,个个都参加比赛,他们一边跑一边想:哼,怎么能败给你这个年轻的校长!这场别开生面的竞赛吸引了全校的师生,大家围在操场周围,等待比赛结果。随着一圈一圈的增加,赛跑的学生逐渐减少,一个个都脸色灰白地退出比赛。最后,跑道上只剩下校长一个人。他依然精神抖擞地跑着。操场周围响起热烈的掌声。该校长的威信就在一场耐力和意志的竞赛中树立起来了,该学校的校风也因此焕然一新。事实上生活中的许多道理说得口干舌燥,也不一定有好的效果,如果换用简捷、直观的行动,就会使对方刮目相看,就容易达到预期的目的。因此,企业领导者在企业管理中,也必须有这种身先士卒带领员工跟他跑的勇气和魄力。例如,强调产品或服务质量,尽管可以采取教育培训、严格的质量管理制度,但是, 如果领导自己不表现出强烈的质量行动, 质量是不可能有保证的。在这一方面, IBM 的前身即美国现金出纳机公司的创始人帕特森就是杰出的典范。此人对待中曲极为严厉, 没有一点儿人情味,但是他的最大长处,就是对本公司的产品质量控制得十分严格。有一次,他陪同一个代表团到工厂参观,当走到一台刚组装好的出纳机跟前时,为了显示机器性能超群,操作简单,他亲自现场示范。不巧,这台机器竟敢让帕特森失望:按下去的键钮未按设计要求弹回来。陪同参观的公司其他人顿时都呆了。帕特森很不高兴地又第二个键钮, 同样失败了。帕特森二话没说, 大步走开。一会儿, 他气冲冲地赶回来, 手里拿着二把大铁锤, 猛砸那台出了毛病的出纳机, 直到机器变成一堆破铜烂铁为止。他严厉斥责有关负责人员后, 对来访客人说, 对于不合格的产品厂本公司决不放过。 2 .坚定信念管理干部具有坚定的信念,对带动员工,具有不可估量的作用。 1939 年,毛泽东在给抗日军政大学制定的 3 条校训是:坚定正确的政治方向,艰苦朴素的工作作风,灵活机动的战略战术。他将信念作为第一条。作为中层经理,必须能以坚定信念带动员工。某企业的 K 科长, 是一个处处设法满足部属期待的干部。例如, 在制定考核指标时,他总是先让职工畅所欲言, 如果大多数入认为考核指标过高, 他就接纳他们的意见, 降低指标。有些人嫌管理过严, 要求他把部分权力下放, 让他们自己放手干,K 科长也尽量满足他们的要求。按理说,K 科长对部下如此照顾, 生产成绩应该节节上升, 但事实却并非如此, 该部门的业绩处于中下游。到了开总结会时, 大家依然怪这怪那, 满腹牢骚。有的说, 是科长的指导方法不对头; 有的说是工作的分配不合理; 等等, 不一而足。为了安抚大家的情绪, 平息不满,K 科长又尽量吸取这些意见, 修改了计划。但是实施的结果仍然不理想, 许多新的意见又冒了出来。 K 科长一向认为自己掌握了员工的期待, 也多方设法满足了他们的要求, 然而结果却适得其反, 百思难解。事实上, 造成这种局面的最大责任还是在 K 科长身上。是他的领导方法让部下产生了种种“非分”的期待。是他的事事迁就造成了这种“娇宠”的局面。必须明白, 员工对领导的期待并不是固定的, 是可以受领导方法的制约而改变的。换言之, 只要你的方法对头,