文档介绍：麦肯锡中国电信管理流程再造项目建议书
今日议题
MPR是中国电信管理变革的必然选择
亚健康的状态要求中国电信从“治病”到“健身”
当前急需解决的一些关键问题
BPR、MSS、MR、ITSP发现但没解决或没完全解决的问题
MPR的主要内容、原则和步骤
对集团、省管控模式的初步探讨
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国际经验表明成功转型成为世界级的企业需要同时注意硬的业绩水平(Performance)提高和相对软的企业“健康水平”(Health)的改进
业绩水平
(Performance)
企业“健康水平”
(Health)
具体的一些体现
健康的企业
“亚健康”的企业
正常发挥即可完成目标
各部门/职能协调统一，配合高效
可持续发展，新业务形成规模较快
可较快地适应外部变化
行业影响力大，对竞争对手有威摄力
常“健身”、主动地发起变革
超负荷努力，耗尽资源
经常出现摩擦
发展后劲不足
反应慢，调整痛苦
被认为大而虚
常“看病”、被动地变革
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中国电信过去几年的一系列重大改革使之在这两方面皆有明显进步，但距离真正的完全“健康”尚任重道远
迈向世界级企业的“治病”与“健身”相结合的转型过程
IPO
五项集中管理
五项机制创新
四个渠道建设
BPR
MSS
MR
财务业绩（如增长速度、盈利水平、资金实力）
前端市场业绩（如市场占有率、渠道覆盖率、客户响应速度、客户满意度）
后端生产业绩（如人均维护线数、集中网管程度、资源利用率）
业绩至上的理念与不断进取的企业文化
持续化的流程管理（BPM）
高度纪律与执行能力（含以责、权、利的高度对等与协调为基础的组织与管理的高效）
创新领导能力
不断发展的人力资源与人员技能
中国电信新一轮的改革应该承前启后，更加注重“健身”，培植真正的核心竞争力，实现更健康的持续发展:
更轻松地做大
更坚定地做强
这些举措对短期业绩有明显的促进，如渠道建设对保存量、促增量的积极作用，五项集中管理对资源及资金效率的提高，BPR对于客户服务与市场响应的直接促进
但持续长期业绩改善突破有限，产品问题没有实质的改善，企业发展后劲有待进一步提升
“治病”–业绩改善
“健身”–“健康水平”提升
同时也有一些举措立足于“健康水平”的提升，如五项机制创新对人力资源管理的促进作用，BPR对提高市场观念、客户观念和效益观念的促进，但总体来说这些举措对“健康水平”的提高尚未发挥最大的效应
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因此仍然应围绕改革发展中出现的新的关键问题来继续突破，并把工作重点转向机制创新来提升“健康水平”，实现长期业绩的持续改善
关键问题
病状
产品策划能力落后于其他运营商
具有重大发展潜力的新业务缺乏有效的机制、体制来保障超常规发展
产品管理与客户群管理的关系尚未理顺
“亚健康”
表现
责、权、利在各层面仍然不尽对等，收权或授权过程中产生上、下“效率双损失”
缺乏公司整体战略主线对各部门、各层面工作的统领，各项重大改革举措之间不尽协调，缺乏整合的方案和整体效果的体现
考核体系存在多张皮，不能起到提供足够的压力与动力的作用
内部分配尚没真正与业绩挂钩，不利于人才的吸引与保留，复合型、战略型人才缺乏
持续化的流程管理有待建立
具体表现举例
有了前端组织，有了渠道，没有强有力的产品吸引客户–产品捆绑、包装和营销等方面业绩表现均不佳，职责落实也不清楚
互联星空、系统集成等重大新业务机会尚未达到应有的潜力，且与传统的组织运营体系存在摩擦
缺乏由客户需求驱动、经包装的产品（而不仅是传统的业务的概念），无法有效满足不同客户群的差异化的产品需求
省公司强化管控，尤其是财务与投资管控，与本地网快速响应市场的操作之间时常有摩擦
“好事争着做，难事无人做”
普遍存在集体负责、实际上无人真正负责的情况
BPR深化，ITSP与MSS实施及MR推进都对集团与省公司管理定位、职责范围与管理流程提出一系列具体要求，目前尚无明确的整合方案去实现，如
BPR在本地网实现前后端架构以后，多数省公司的职能管理架构无法适应，存在上下接口的困难
ITSP与MSS均提出的系统在省公司层面集中整合与现有的分散使用与管理模式之间有不协调；信息化部门对IT的总体责任与分散于各部门、各条块的IT现状不协调
MR提出的“纵向集中”与“横向统筹”与现有的营销执行的分散性和收入指标的分解与落实之间的关系没有理清，难以推进
考核不充分体现公司整体战略要求，难以作为有效调控战略落实的手段
本地网BPR提出的关键业绩指标体系与集团对省和省对本地网的考核指标体系之间不接轨，没有统一的自上而下的考核体系
同级岗位薪酬分配基本没有差距，“做好做坏一个样”，对先进奖励不足
综